企业组织建设

　　企业的组织结构为企业的每位员工与企业的发展战略和发展规划之间提供了联系的桥梁，而组织结构面临的挑战是，要将企业的经营任务分配给每一位员工，然后把每一位员工独特的工作业绩相加，才能实现企业的整体业绩。企业首席执行官要负责定义企业的整体组织架构，其中包括直接由其负责的总部职能部门和运营部门。首席执行官对企业组织结构的定义会对企业能够实现什么样的经营业绩产生较大的影响。总部职能部门相对来说则要简单易懂一些，但是，企业首席执行官需要花更多的时间来思考，是否将这些职能部门整合，并由一名首席行政官（或者其他类似的职务）来负责全部管理，或让他们直接向企业首席执行官汇报，或将其中部分整合交由首席行政官负责，另一部分直接由首席执行官负责。企业首席执行官的要求决定了对职能部门的期望，因为首席执行官是这些部门最重要的上级，有时甚至是唯一服务的对象。

　　从企业的运营方面来说，企业首席执行官会在组织结构搭建方面面临以下选择：是把几个业务单位合在一起向自己汇报，还是以单一业务单位或职能部门分别单独向自己汇报。此外，企业首席执行官还需要在其他方面做出选择，包括地理、客户、产品或者经营中存在的问题。如何构建组织结构的决策对企业的运作方式会产生巨大的影响。常见的决定性因素是组织结构要与企业的发展战略要求相一致的，也就是说哪种结构最有利于企业发展战略的实现。

　　业绩梯队的效力

　　垂直的组织结构和水平的组织结构相比，会有很多灵活性。垂直的组织结构能够实现信息和人员的流动以及上下级之间相互紧密联系，而水平组织结构就做不到这一点。在业绩梯队模式中，企业首席执行官处于梯队模式的最顶端，而且是该梯队模式中唯一一个能够很容易掌握所有情况的人。从逻辑上来讲，首席执行官实际上是组织架构的制定者。企业内工作任务和信息的自由向下传递要求企业各个层级之间必须要有紧密而合理的联系。企业成本管理与领导能力培养都要求企业的运作遵循以下模式，即合适的工作应该由合适的层级来完成。而要提高企业的运营速度和效率，首先就要对业绩梯队的运作方式有一个全面的了解，企业运作中经常在哪些地方出现问题？困惑来自何处？决策是由谁制定的？从企业负责人的角度来讲，企业首席执行官应该最清楚，公司是如何盈利的、如何增加价值的、如何使客户满意的，或者是因为什么而不能完成业绩。

　　虽然企业首席执行官可以委托他人建立企业的业绩梯队，但是对于评判业绩好坏的标准，企业首席执行官必须要亲自确认。首席执行官需要与企业各个层级的员工定期开展讨论会，掌握员工目前正在做什么，以及他们的工作中，什么最能清楚地反映出企业真正的运作模式。这样一来，企业首席执行官就明白了自己的企业实际上是如何实现盈利的，因此他们不需要对此进行猜测。他们也会很快地弄清楚，企业内哪些领导比较优秀，使他们可以放心将企业的决策权交给他们。

　　企业首席执行官要实现的企业组织建设业绩

　　建立企业组织结构，通过该结构实现企业的发展战略；

　　为企业建立业绩梯队，确保所有的工作能够在不同层级之间进行合理的分配；

　　提出运营流程的要求，制定严格的流程执行纪律；

　　制定员工调配的标准，做出有效的员工调配决策；

　　对企业内不同的层级实现合理的权力分配。

　　企业首席执行官促进企业组织建设业绩实现要达成的结果

　　制定企业决策；

　　在企业各个层级之间建立合理的联系；

　　实施相应措施，加强流程执行纪律；

　　各项决策都由合适的层级制定；

　　决定哪些人应当留用，哪些人可以淘汰。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。