方向：企业战略框架

　　对于每一位企业领导来说，制定企业的发展方向都是所有工作中的头等大事，相较而言，这项工作对于企业首席执行官显得尤为重要。企业的发展方向有多种表现形式，包括企业的愿景、使命、价值观、企业战略框架、业务战略、运营目标、预算、发展目标、平衡计分卡以及关键绩效指标。而企业首席执行官往往只关注前几项，关注多少还要取决于企业的规模和发展阶段。在正常情况下，首席执行官必须要定义企业的愿景、使命和价值观，一旦定义被认同和确定之后，它们通常都具有很长的生命力。但是，定义不是一成不变的，企业也可能根据目前的业务现状，对其进行更新或者修改。虽然企业内其他人员也会协助首席执行官来做这些事情，但其中最为困难和吃力的部分还是需要首席执行官亲自完成。

　　企业首席执行官需要为企业建立战略框架，通过该框架将企业内所有的能量与精力集中在一起，来实现企业的愿景和使命。在该战略框架中，为企业设定了相应的运营界限，包括诸如业绩实现的大环境（详见第9章）、业绩梯队、除首席执行官以外的各个层级用以实现企业投资组合战略和业务战略的重点战略领域以及日常行为规范。通常来说，战略性框架中会包括上述所有互相交织的因素。

　　由于不同企业的规模大小不一、结构各异，所以并不是所有的企业首席执行官职位都是相同的。在大型企业中，会有许多业务单位由集团高管管理，企业首席执行官不需要为企业建立投资组合战略或者业务发展战略；但是在一些企业中，可能会有几个业务部门直接由首席执行官负责，这样首席执行官则需要为企业建立投资组合战略；而在单一业务型的企业中，企业首席执行官就需要为企业建立投资组合战略和业务发展战略。

　　企业首席执行官要实现的方向业绩

　　定义企业发展愿景、使命和企业价值观（新制定或者更新原有的）；

　　建立足够清晰的企业战略框架，避免混乱的局面。

　　企业首席执行官促进方向业绩实现要达成的结果

　　对每一位员工付出的努力进行正确的引导；

　　制定企业投资组合战略和业务发展战略；

　　使每位员工在工作中都有明确的方向感和目的感。

　　从许多方面来说，一个清晰并始终如一的企业发展方向是企业首席执行官需要实现的独特的、最为重要的业务目标。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。