对收集的数据进行盘整和分析（6）

　　步骤9

　　决定你的业绩梯队模型中还应该包含哪些内容。工作重点所要求的变化应该放在第一条（见工具1），如果你在第一列中列出了各项工作业绩要考量的元素，第二列中列出了全面业绩的各项衡量标准，第三列中列出了卓越业绩衡量标准，那么第四列需要列举什么内容呢？大多数企业会选择列出日常工作所需要的技能、知识和经验（见工具1第四列），对于员工的发展、辅导和诊断问题都是很非常有用的，因此花时间完成这一列表是很值得的。对于那些想要提高业绩表现的员工来说，这一列表能够为他们提供清晰的努力方向。

　　但是，也有些公司选择在第四列中加入它们的能力模型，这是一个非常不错的想法，因为建立能力模型的初衷就是为了帮助企业完成经营业绩。尽管在多数情况下，能力模型与业绩实现之间已经不存在联系，但在业绩梯队模型的第四列中加入能力模型，能够帮助重建二者间的联系。

　　当然，你也可以在第四列中列出你所不希望发生的事情。

　　案例

　　一家大型软件公司认为公司的经理需要得到组织额外的指导，于是该公司决定在第四列中列出影响过渡到下一层级的不正确的表现。对于企业一线经理来说，第四列所传递的内容包括：“所有的上班时间都待在办公室，闭门不出”、“自己亲自解决所有的业务难题”。这样的设计对以下这些企业是非常有用的：刚成立的企业和快速成长的企业，或是一家还没有建立自己管理文化的企业，抑或是一家打算改变管理方式的企业。

　　确认衡量标准

　　在将新建立的业绩梯队模型投入实际应用之前，企业内被访谈者和高层管理团队需要对业绩梯队模型再次确认，以确保没有问题。在进行确认时，最好的办法是集体确认，而不是与个人确认。在会上大家可以共同讨论、提出意见并听取意见，这样才能够帮助每个人规范他们将来工作中的业绩行为，并确保每个人对一些关键概念都有统一的定义和理解。

　　允许业绩梯队模型有一定的灵活性

　　你在企业内如何使用业绩梯队要基于对企业当前需求和对员工吸收程度的认识进行选择。一些企业建议，使用业绩梯队模型的25项标准来评价企业领导，而不是用5个或6个关键绩效指标或目标考核，这种做法显得过于烦琐。因此，它们仅仅将业绩梯队模型用于企业领导力的发展，至少在该模型第一年应当这样使用，他们这样做的理由是业绩梯队的概念在被实施前首先应该被大家所熟悉。

　　有几家公司最初把业绩梯队模型用于改进企业的继任者计划。业绩梯队对企业的每一层级都进行了有深度的定义，提高了对业绩和潜力评分的一致性与精确性。提高业绩表现和发展潜力的计划能够更有针对性地落地执行。如果企业没有自己特有的业绩梯队模型，继任者计划就难以有效实施。事实上，曾经有一位企业首席执行官对我说过这样的话：“如果没有业绩梯队的概念，我都不知道怎样才能制定出继任者计划。”经验教训

　　业绩梯队的验证会议有助于各层级角色的具体化。

　　如果没有业绩梯队的验证会议，参会者、参会者下属或上级之间很少就角色的问题展开沟通和讨论，许多领导者对自身角色认知以及下属就此提出的问题都会感到心虚。尽管会议的目的是要删减一些业绩衡量标准，以保证业绩梯队内容简洁、重点突出，但我所经历的讨论会却增加了一些业绩衡量标准，所增加的这些标准会更加具体，而不是简单的描述。

　　验证会议也需要有很好的引导技巧以确保会议步入正轨。不要试图在这样的会议上解决公司所有问题；需要一位记录员详细记录变化的内容或附加的业绩衡量标准；如果会议开得很圆满，参会者就会有主人翁的感觉，所以每个决定都应该尽可能考虑参会者的建议，当然，这也需要具有丰富经验的编辑人员对会议记录进行编辑。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。