定义企业特有的业绩梯队

　　2008～2009年的全球金融危机为企业需要建立业绩梯队模型提供了最强有力的证据，同时也暴露了许多企业在大规模经济危机时缺乏业绩梯队管理思想。现在，请想想在经济萧条时期，你能否回答以下这些问题？然后现在，你又能否回答这些问题：

　　在你供职的企业里，每位领导现在想要努力实现的结果是什么？你能否快速得到这个答案呢？

　　所要实现的关键业绩是否都已经指派下去了？

　　每位领导是否都清楚实现最佳业绩所需的各项要求？

　　每位领导是否都按其被赋予的层级角色进行工作？

　　是否用了正确的方式完成正确的工作？

　　哪些领导约束了其直接下属业绩的发挥？

　　你明白自己的角色吗？

　　在过去的几年中，尤其是在全球经济陷入低潮的时候，我发现许多领导都回答不出这些问题，而且企业内似乎也没有人知道企业究竟想要取得什么样的结果。在经济快速增长或是经济形势稳定的时候，企业还有可能回避回答这些问题，然而一旦企业遇到任何形式的经济危机或者处于任何变革的重要时期，便不能忽视这些问题。正如本书导论部分所讨论的那样，我们所处的时代是极其反复无常并充满不确定性的；即使企业能够从全球金融危机的阴影中走出，恢复到良好的经营状态，它们还会面临许多类似的挑战。如果企业领导层不能回答以上问题，当他们面临这些挑战时，一定会深陷泥潭、步履维艰。

　　帮助企业领导尽早找到这些问题的回答，是我近年来的工作使命，也正是这一使命，激励我提出了企业业绩梯队这一模型。

　　现在，回过头来想想你对这些问题的回答，如果你对其中任何一个问题的答案是否定的，那么你就需要借助业绩梯队模型来帮助你得到肯定的答案。企业只有经营目标和关键绩效指标是不够的，因为只有这两点并不能囊括企业内所有领导的业绩、管理业绩或关系业绩。企业的预算和战略不再是衡量其运营状况的可靠指标，事实上，预算和战略常常被曲解，或者不能用来具体指导企业的工作。一旦意识到这一点，企业就会迸发出强大的动力去实施业绩梯队模型。

　　那么，如何实施业绩梯队模型呢？乍一看，你可能会觉得定义企业内各个领导层级所要实现的业绩是一项极其艰难的任务，但我可以向你保证，只要你能够遵循实践过的方法流程并汲取先行者的经验，这项工作是完全可以完成的。

　　建立业绩梯队模型的流程包括以下六个步骤：

　　明确建立业绩梯队的目的：首先要弄清楚你想要实现什么样的业绩；

　　收集数据和信息：找出企业当前需要实现的业绩是什么，以及哪些业绩是应该做但是目前还没有做的；

　　对收集的数据进行整理和分析：用一种有效的方式对收集的数据进行整理；

　　明确各层级要实现的业绩和其衡量标准；

　　确认衡量标准：获得领导的同意；

　　允许业绩梯队模型有一定的灵活性：允许不同的工作团队根据其具体需求调整业绩衡量的标准。

　　接下来，我将会对以上六个步骤一一讨论，讨论中也会引用本书结尾部分提供的工具1中所涉及的案例，有了这些案例的帮助，我们能够更容易理解并使用这六个步骤中所涉及的内容。同时，我会附上“经验教训”这样的栏目，和大家分享从以往的困难经历中所获得的经验教训——既包括我个人过往的实践经验，也包括上百家使用过业绩梯队模型的企业的实践经验。那么，首先让我们一起来探讨第一个也是最重要的一个“经验教训”。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。