对收集的数据进行盘整和分析(3)

2013-09-23 10:10:29

  案例

  一家大型金融服务公司

  金融业绩;

  客户有效性业绩(即不断增加客户数量,提高客户服务质量,保留老客户);

  管理业绩;

  领导业绩;

  关系业绩;

  全球有效性业绩(对企业其他地区市场和业务的支持)。

  案例

  一家多元化建筑与海洋产品生产公司

  交付业绩;

  健康、安全、环境业绩;

  人员和团队业绩;

  亲自管理业绩;

  客户导向业绩;

  开放和直接对话的业绩。

  案例

  目前在使用的特殊需求类别

  增长业绩;

  品牌影响业绩;

  创新业绩;

  安全业绩;

  社会责任结果;

  使用者或者病患业绩(保健公司)。

  步骤4

  将业绩梯队模型的第一列设为“业绩领域”栏(见工具1),建完这列后,将所有的名词对应放入你已经选择的工作类别之中,并对所形成的业绩列表的完整性进行判断:这样的一个业绩列表看起来合适吗?听起来言之有理吗?是不是其中的一些工作业绩应该列入较低的层级更适合,而另外一些应该列入较高层级更合适呢?

  步骤5

  通过判断,确定业绩列表中遗漏了哪些业绩,同时要作相应的补充。是否需要将公司重要的新举措也列入业绩列表中?对企业的一些基本要求,如培养接班人、执行企业战略、改善业务流程是否都纳入了绩效结果表中,体现得是否足够充分?

  在本书接下来的章节中,给出了其他企业业绩梯队的列表,以供参考。此外,我们必须要说明的是,业绩梯队模型的建立并不意味着要取代企业原来的业务规划流程,相反,业绩梯队是对业务规划流程的补充。将关键绩效指标或者具体目标与业绩梯队结合起来,可以作为每一位领导的考核标准。

本文摘自《业绩梯队》


   任何组织或企业的领导,都会犯同样一个巨大的错误,那就是:权力使用不当,越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题,却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划,也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题,《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩,解决了这一根深蒂固、长期存在的问题,保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业,本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的,定义了不同层级应当达成的业绩,讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。

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