经验教训

　　大多数领导层在业绩方面的问题都可以追溯到企业架构的纵向设计。

　　本章开始部分所讲的几个问题都与组织设计有关，而组织设计也是企业的“黑洞”。虽然领导们在这方面投入了很多精力，但收效甚微。这是因为领导们几乎将所有的精力都投入在组织架构的横向设计，他们争论的焦点是根据客户、职能、地域还是产品对组织架构进行横向设计，组织架构的横向设计一般仅有几种方案可选择。虽然企业组织架构的横向设计至关重要，但是，企业架构的真正问题是组织架构的纵向设计。企业管理者的管理不到位，导致的不同层级之间存在管理空当，或是微观管理导致的管理重复，或是承担较高层级角色的人却做较低层级的工作，以及过于狭窄地定义较低层级的工作范围，以上这些问题都会影响许多公司的经营业绩。组织纵向架构的问题不断出现，同时需要企业领导花费更多的精力应对。这些问题不仅阻碍企业经营业绩的实现，而且还会拖企业内部管理的透明化和领导力发展的后腿。

　　就这点来说，也许你曾怀疑业绩梯队模型是否适用于决定企业内部工作任务分配，即该模型是通过自上而下的方式分配工作任务，将战略转化成较低层级的具体工作任务。为了帮助企业实现最好的经营业绩，企业领导者应该开发企业独特的业绩梯队模型，而不是使用一个通用的模型，也不是从其他企业直接照搬。其实，开发企业自己独特的业绩梯队模型是非常容易的，只需要一个小型团队，其成员能够基本了解公司和业务情况以及日常做的工作，并具备结构化访谈的经验和技巧，便可以在10个工作日左右完成这项工作。

　　如果你想设计一个适合自己企业的业绩梯队，并不需要完全重新开发，可以借鉴我在过去20年实践中所使用的方法论，其核心就是前面讨论过的六个步骤。下面，我们将逐一讨论这六个步骤，在阅读的时候，希望你能仔细思考在每一步骤中获得的经验教训，并思考如何将这些经验教训运用到你将来的模型设计中。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。