不能直面挑战的坏战略（1）

　　战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。

　　国际收割机公司（InternationalHarvester）曾经是美国第四大企业，这家企业可以追溯到赛勒斯-麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年，国际收割机公司的董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇-麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。

　　在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前，该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划，合益集团（HayAssociates）为其制定了现代管理职位描述和激励机制，麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月，他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》，但这是典型的坏战略。

　　国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划，每个业务部门负责制定一个，包括：农业设备业务（30亿美元）、卡车制造业务（40亿美元）、工业设备业务（10亿美元）、燃气轮机业务（3亿美元）和零部件业务（10亿美元）。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。

　　这份战略规划并不缺少特色和细节。比如，在农业设备领域，该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络，并降低制造成本。根据该规划，国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司（JohnDeere）、福特（Ford）、弗格森（MasseyFerguson）以及凯斯（J.I.Case）等竞争对手的压力，其市场份额会从16%提高到20%。

　　但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划，就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如，在国际收割机公司的工厂里，工作章程明确规定，允许资深员工按照自己的意愿调动岗位，而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位，导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外，国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中，该公司可谓榜上有名，1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中，一个无政府主义者在集会上投掷炸弹，导致多名警察和工人死亡。

　　如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

　　麦卡尔德确实在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用，提高了账面利润。但是，之后他却迫使该公司员工进行了长达6个月的罢工，后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有得到什么重大让步，而且罢工结束之后，公司开始迅速走向崩溃。1979~1985年间，公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85000人，只留下15000名员工。公司剥离了多个领域的业务，农业设备业务与天纳克公司（Tenneco）下属的凯斯实现了融合。卡车制造业务改名为纳威司达（Navistar）并存活了下来，今天，纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。

　　如今，国际收割机公司1979年制定的战略规划已经过时了，我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板首先让你填写“愿景”，接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表，然后是“战略目标”列表。（我们将会在第4章进一步探讨这种模板式的战略。）

本文摘自《好战略，坏战略》

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　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。