糟糕的战略目标

　　如果你是一个中层管理人员，那么你的工作目标就是由你的老板制定的。如果你在一家开明的公司里工作，那么你的工作目标可能是你和老板通过协商共同制定的。无论是哪种情况，人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是，最高领导者如果采纳这种思维方式，将是一个错误。

　　总经理、首席执行官、总裁或者其他高层管理人员享有更多的权力和更大的行动自由。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并为各部门制定好次级目标。实际上，对于任何一份战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。

　　为了区分转变前后的不同，我们用“总体目标”一词来指总体性的价值观和愿望，用“中间目标”一词来指特定的运营目标。这样一来，美国的“总体目标”可以说是实现自由、正义、和平、安全和幸福，具体的“中间目标”则是打败塔利班，重建日趋没落的基础设施。正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。

　　例如，陈氏兄弟（ChenBrothers）是一家快速增长的区域性土特产经销商，其总体目标包括增加利润、打造良好的工作环境以及成为有机食品的主要经销商。这些目标都是很好的，但是这些目标虽然可以被视为限制性条件，却没有一个目标算得上战略或具体行动。（也就是说，这些宽泛的目标就像足球规则一样，因为这些规则把很多活动排除在外，而没有具体说明球队应该做什么。）

　　陈氏兄弟最初的目标是面向当地愿意为某些在大型连锁店里买不到的土特产支付溢价的零售商。企业的最高决策者已经把本企业的客户和潜在客户划分为三个层次，并针对每个层次制定了具体的战略目标：对于高级客户而言，要实现货架空间的主导地位；对于中级客户，要提供与其他经销商相似或更好的产品；对于第三层次的客户，要不断提高市场占有率。

　　最近，全食食品公司（WholeFoods）的快速发展给构成陈氏兄弟目标市场的土特产店带来了越来越大的压力。因此，陈氏兄弟的管理层制定了一个新的战略，将当地小型食品加工厂联合起来，使用一个共同的品牌，通过全食食品公司进行销售。这种战略的转变对于陈氏兄弟的总体目标没有什么冲击，但显然意味着当前战略目标的根本重建。在新的战略中，陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标，而是建立了一个完整的团队，将生产、营销、广告、配送和融资等环节融为一体。整个团队共同努力，让陈氏兄弟最具特色的新产品通过全食食品公司的销售而在全美范围内家喻户晓。一旦这个目标实现了，那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现了。

　　陈氏兄弟没有坠入“战略就是宏大愿景或者一套财务目标”的认知陷阱。相反，其管理人员灵活地设计了一个集中于一两个重要目标的“前进之路”。一旦战略目标实现，公司就会出现新的机遇，就可以设定更加宏伟的目标。

本文摘自《好战略，坏战略》

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　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。