危机领导（2）

　　此外，在高压期间，同时处理事情的能力通常会受影响。例如，当你在家附近开车的同时听着音乐或和后座的人聊天，是一件多么轻松的事。然而，当你试着在陌生地点寻找一栋新大楼，或是在高峰时间行驶在繁忙的街道上时，要一心多用非常困难。在后面这种情况下，可能你得关掉收音机、结束手机的谈话，并且叫后座的乘客保持安静。分散注意力，会大量耗用我们的认知资源。当我们可以把资源放在威胁或压力源头时，才能作出最佳的决定。

　　在压力期间聚焦固然无可厚非，而且从人类演化过程来看，这么做通常会是一种优势。但在某些情况下，聚焦得太紧可能只是次佳选择。这种现象在群体互动中很常见，危机处理团队经常会面对这样的情境。此时，群体通常不去考虑其他替代方案，而聚焦在小范围的和任务有关的线索上，这么做很可能伤害到决策质量。对成员来说，群体共识变成一种保障，可能导致对异议者施压，并压制互相冲突（但可能有用）的信息。这种情况和无须顾虑时间限制的情况相反，在后者，群体比较可能达成有创意、经过深思熟虑的决策，而不会任由个人做出独断的决定。

　　从领导力的角度来看，这往往代表领导者跳回他们的舒适区，通常是专业领域的舒适区。一般说来，经历危机时会让人感到失去控制，而严守个人的专业能力能重新确立控制感。毕竟，所谓专业，代表专家对于特定领域的了解优于大众。但是，就像我们在信任雷达中所看到的，专业只不过是建立信任的因素之一。只看重专业，领导者很可能发现明天的自己比今天更糟糕。

　　要抵抗这股拉力，需要情绪具有韧性，尤其是如果领导者的幕僚也受到同样的情绪因素牵引。在商誉危机期间，领导者必须开放心态，而非封闭。证据显示，很少有领导者能做到这一点。

　　第三个要素是制度。想象一下，西南航空的CEO和高级主管会晤时，表示想要去探访在事故中失去儿子的那一家人。我们不知道实际发生了什么事，但在一般情况下，企业的总顾问会针对这项决策大声提出保留意见。毕竟，道歉总是会被诠释成认错，错误则会增加企业要负的法律责任。总顾问通常会建议最好什么都别说或者尽可能少说，这才是明智之举。

　　常见的情况是，讨论到此为止。CEO听从总顾问的建议，由总顾问接手处理危机。我们之前已经看过“什么都别说”的做法，虽然这招很诱人，但这么做不仅会伤害对企业的信任，也影响人们对企业标识、产品以及品牌的评价。在证明无辜前，大家都会认为企业有错。换言之，“无可奉告”所付出的沉重代价就是伤害对企业的信任。

　　身为CEO，必须在诸多危机间求取平衡。不过，在商誉危机中，有两种情况特别与众不同：法律危机和品牌危机。为了把这点说清楚，请先记住西南航空品牌代表的意义不仅是“廉价航空”（付出的金钱带来高价值，而非换得低质量）以及“营运出色”而已，也代表着“友善”及“有趣”。这个品牌的内涵，是客户被当成人，而不是当成商品条形码。假设西南航空在某个时候选择防御式或无可奉告式的立场，就会伤害公司40多年来辛苦建立起来的品牌。从这点来看，探视家属所增加的法律风险显然微不足道。

　　当然，在某些情况下，法律风险显然主导全局，那么采取无可奉告式的反应可能十分恰当。特别是跟财务绩效有关的危机，一旦认错可能会导致股东诉讼如潮水般涌来。好的危机管理团队中会有强有力、懂得坚持的总顾问；糟糕的危机管理团队则交由法律顾问全权处理。危机管理是管理者的责任，法律顾问的职责则是尽量降低法律风险。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。