苹果公司（2）

　　乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

　　1998年5月，我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时，有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：

　　我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号的区别，我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用PowerMacG3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。

　　这种专一化的举措大大突破了行业常规。早在一年半以前，我去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会。在此期间，我采访了26位企业高管，他们都是电子电信产业的部门经理或首席执行官。我的采访计划很简单：我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的，这样就了解了他们对成功因素的个人看法。之后，我又问及他们的公司目前采取了什么战略。

　　总体上看，这些高管都能毫不费力地描述各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先跳过这扇窗户，抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。

　　但是，当我问到他们公司目前采取什么战略时，他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标，忙着从软件向硬件转型，忙着按照互联网的需求升级硬件等等。他们每个人都告诉我，20世纪90年代电子产业的成功之道就是出现新机遇时迅速占领一席之地，但是谁都没有说他们公司会把这当成重心，甚至没有人提到把这一点纳入其战略之中。

　　在当时的背景下，我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效，却无法永远助推苹果开创未来。当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。

　　1998年夏季，我有机会同乔布斯再次交谈。我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利的模式。网络效应太强了，Windows和Intel的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

　　他没有反驳我的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

　　乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来服务自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速而灵敏地抢抓机遇。他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在产业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。可以毫不夸张地说，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计算机（AppleII）”、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试。他创办了NeXT公司之后，试图通过自己的努力推开“机会之窗”，但情况不容乐观。不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone.

　　当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯这种战略不啻为明智之举。

本文摘自《好战略，坏战略》

---

　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。