错把目标当战略（3）

　　在索姆河战役和帕斯尚尔战役中，英国及其联邦国家的一代热血青年在黑格的率领下踏上了死亡之路。与之相似的是，在索姆河战役中，法国的热血青年在约瑟夫-霞飞的带领下踏上了死亡之路；在凡尔登战役中，德国的热血青年在埃里克-冯-法金汉的带领下踏上了死亡之路。

　　在巡回演说中，美国的励志演说家比欧洲的要多，美国普遍的做法就是激发一个人的动力。比如，美国人罗斯-佩罗曾说过：“大多数人都是在将要成功的时刻选择了放弃，他们都是在距离终点只有一步之遥时退却了。他们在比赛的最后一刻，在再前进一步就能胜利的时刻放弃了。”

　　听到这句话，很多美国人可能会表示赞同。相比之下，很多欧洲人听到的却是帕斯尚尔战场上空回荡的“最后一次冲锋”的喊声。在那场战役中，惨遭屠戮的军队并不缺乏作战的动力，而是缺少有效的战略领导。动力是生命与成功的必然要素，而且领导人也有理由要求进行“最后一次冲锋”，但是领导者的工作不应该局限于此。领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。

　　第一次见面结束没几天，我同查德-洛根再次进行了会谈。我告诉他我会阐述自己的观点，然后让他自己决定是否与我一道从事战略制定的工作。我说了下面一番话：

　　我认为你们的志向还是很宏伟的，但你们没有战略。我认为，就目前而言，同贵公司的经理们为实现“20/20”规划而制定战略并没有多大用处。

　　我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏，消除了这些因素，将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作，你们可能需要成立一个工作小组，花上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许的话，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。

　　我无法提前告诉你这样的机遇有多大，或者这样的机遇在哪里，无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务，或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是，你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能地短，这样才能为前进之路打好基础。如果我处在你的位置，我就会这么做。

　　如果你在当前的道路上继续走下去，你会继续夸大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论，我不推荐贵公司走这条路，因为商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。我的判断是，仅仅依靠工作动力本身，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

　　查德-洛根对我表示感谢，却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望”的活动，核心问题是：“你认为这个公司能变得多大？”上午，他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”。到了下午，这位顾问怂恿他们说：“想一下比现在大一倍是什么样子。”洛根很高兴，而我也很高兴能另谋他就。

本文摘自《好战略，坏战略》

---

　　 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。
　　本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。