奔驰拥抱麋鹿（1）

　　且让我们把这些概念应用在导致奔驰失去品牌主控权的麋鹿测试上。奔驰所有的核心品牌特质（质量、安全性和科技）完全遭受攻击，可能造成严重灾难的后果，不仅危及新推出的A系列，更波及所有车型。奔驰最初对于这项测试的反应，大部分着重在技术细节上，结果让消费者觉得其自大傲慢，侵蚀了他们对这家公司及其管理者的信任。

　　奔驰明白，传统的广告宣传活动还不够。这份醒悟部分来自奔驰摇摇欲坠的可信度，部分来自战略：奔驰必须触及更广大的客户，包括现有及潜在客户，才能挽救A系列。这就需要将负面的媒体报导扭转成正面。首要之务是在商誉地形中定位：麋鹿测试显然落在右上方象限，公众兴趣高且社会重要性高。毕竟，这件事攻占媒体头条已有多日。

　　然而，令人感到疑惑的是，除非导致一连串严重伤害或致命事件，否则在新车型引入阶段，质量问题很少能登上头版；而在A系列这个案例中，并未发生严重伤害事件，只有一位新闻记者受了小伤。奔驰最初的反应（“我们无法只因为一部车子在某处翻覆而发表声明，否则我们必须回应每一件事”）完全说明了这种常规思维。与一般状况相较，这的确看起来没什么大不了，不过作为标志性品牌，奔驰早该预期到会有人在看到这家骄傲的公司摔跤时幸灾乐祸。而且，奔驰花了大把银子大力推广，使每一个人都知道A系列。此外，A系列设定为年轻家庭用车，更加深了大众对于车辆安全性的重视。

　　此外，这项测试如果叫做“3G4SX测试”，或许不会引发这么大的媒体兴趣。活生生的麋鹿到处可见，让奔驰面对的严峻难题又多了一点嘲讽意味。尽管，测试名称完全无关紧要，但从商誉管理的观点来看，这个故事保证能抓住一大群人的眼光，紧盯奔驰如何面对越来越严重的品牌认知问题。利用商誉地形图，可以很好地说明这些动态。

　　现在，我们试着找出正确的策略。当事件落在高兴趣／高重要性的区域时，表示我们必须说个故事。首先，找出受害者。在这个案例中是担心小孩安全的家庭。其次，是让自己成为拯救受害者的英雄。在这个案例中，是要把车子变得更安全。请注意，“把车子变得更安全”，并非告诉大众“一切恐惧都是受人误导而起”；奔驰要仅依靠技术专业来解决问题，已经来不及。相反，要采取具体且能轻易验证的措施加强车辆安全性，才能在正确的商誉地形中发挥作用。奔驰的行动必须清楚易懂，以可信又可靠的方式传达给单纯的社会大众。奔驰必须在它所处的地形区域中——也就是右上方的象限做对的事，才能打赢这场仗。

　　由于事关重大，媒体营销总监尤汉-普朗克金说：“我们只剩一发子弹，必须一次正中目标。”这番话描述了一场会议的气氛。就在这场会议上，奔驰决定采取大胆的行动。1997年11月11日，也就是麋鹿测试的3周之后，戴姆勒集团召开一次记者会，请来数百名记者。“我们将大众的批评指教及客户的忧虑谨记在心，”集团CEO尤根-施瑞普在开场白中这样说，“A系列在极端驾驶测试中出现弱点，没有人比我们更感到遗憾，我们的工程师夜以继日寻找最佳的解决方案。我们找到了……我们不想供应任何还有改进空间的车子。”奔驰宣布全数召回18000辆已经完成生产的A系列，其中2600辆已经发货。所有汽车都会经过各项检修，最重要的是，将会以崭新的电子稳定程序系统进行改造；这是奔驰最近引入的系统，是豪华车型的标准配置。

　　电子稳定程序可在危险状况下提供额外的安全保护，并大幅降低转弯时的打滑风险。就算奔驰的工程师相信只要小幅修改汽车就可以解决这个微小的技术问题，也难以化解严重的商誉问题。奔驰估计，1997年的召回成本为5700万美元，1998年则为1.14亿美元，主要花在了安装电子稳定程序上。这家公司开始在一百多家报纸上刊登新的广告，以正面、直接且轻松的方式说明麋鹿测试，单刀直入回应这个话题。广告内容说明奔驰想要终结有关A系列问题的讨论，并描述了电子稳定程序的功能细节。

本文摘自《商誉》

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