奔驰拥抱麋鹿（2）

　　在此同时，公司发出专函给客户，并通过网络、电话及个性化的信函推出一套信息教育活动。一个月之后，随着召回风波渐渐平息，奔驰请来四位曾经历过A系列车翻转的记者（包括那位瑞典记者柯林），在西班牙测试重新改装过后的A系列，并找来前一级方程式赛车冠军奥地利车手尼基-劳达做驾驶测试。结果，车子通过了所有的驾驶测试，劳达称这部车为“同类车中最安全的”。六周后，奔驰正式重新推出A系列，邀请450位汽车专业记者参加在法国固特异测试场地举办的驾驶座谈会。这些记者受邀亲自测试这款车在11种驾驶情况中的安全性，每种情况都是模拟实际生活中可能遭遇的驾驶情境。

　　此外，奔驰也发布了两则新的广告，德国的网球明星波瑞斯-贝克现身其中，引用他在网球生涯中说过的话，“有时，必须从错误中学习。”消费者在领回改装过的A系列时，发现副驾驶座上有只麋鹿填充玩具坐在那里——麋鹿竟成为其光荣印记。奔驰完全接受了麋鹿测试，而且至少有一阵子，把自己变成了“麋鹿车的制造商”。

　　奔驰重新建立信誉的策略奏效了。1998年2月，奔驰开始重新供应A系列车，预订数量不断增加，销量已经有12万辆。很快地，这款车就成为德国的热销车款。

　　奔驰扭转乾坤的故事很了不起，并不只是因为最后的结果皆大欢喜，而是因为策略大转弯，完全不同于最初的定位。奔驰摒弃了机械议题焦点，着重于和客户重新建立起“信任”这项主要挑战。这表示，必须着手制定广为周知的召回策略，就算公司相信公众对安全的疑虑有误，也得这么做。请注意这次奔驰如何确保自己一次就能命中信任雷达的四大要素。戴姆勒集团CEO的现身，展现了企业的郑重承诺；在11月11日的记者会中传达出清楚的信号，点明了谁是负全责的人。用德国媒体的话来说，这场麋鹿测试危机最后变成了“CEO议题”。

　　至于内部沟通，施瑞普不仅说明情况的严重性，更强调要将麋鹿测试同时当成威胁与机会，“每一次危机中都有一个机会，”施瑞普在危机期间对他的团队说，“我们必须集中所有精力，在这场危机中找到机会。我现在还不知道是什么，但我知道确实有。”施瑞普也不断提醒管理者不要只着重于危机的技术层面；他在之后的一次专访中说：“在这样的情况下，不仅是技术层面，还有心理层面的考量。更重要的是，要从别人的角度来看这个情况。”

　　不同于其他安全性危机，政治人物与监管者这次用沉默来对待奔驰，因为翻车事件并未引起严重伤亡。员工和奔驰经销商更是重要的相关人士；为了减少他们的顾虑，管理者以内部沟通策略补充公关策略，由施瑞普发送电子邮件和信函，对员工及经销商说明召回事宜及执行情况。公司也和金属工业工会协调，用各种可行的方式激励奔驰A系列工厂的员工，并保证他们仍能有稳定的工作。戴姆勒也决定，不会因为麋鹿测试而开除任何管理团队成员。时任营销主管、目前为戴姆勒CEO的迪特-蔡澈亲自将处理召回及暂停交车的说明传真给欧洲经销商。这些人认为，暂停交车是重新赢回客户信任的勇敢、适当且必要的决策。

本文摘自《商誉》

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