汤姆斯出轨了

　　“就领导而言，我必须同时担负起正反两面的责任。我们在管理风险上表现杰出，但在管理商誉上就没这么好了。”

　　——罗伊德-布兰克芬

　　高盛CEO

　　商誉之于企业，就像健康之于人。我们可能会说，健康是每个人最重要的资产，但在疾病缠身前却经常被我们忽视。企业对待商誉也是如此。现在，是企业必须关心的时候了，没有什么比生死存亡之际更能让人集中精神与心力。

　　过去，很少有人听说过RC2这家公司。这是一家位于芝加哥的中型玩具公司。2006年，它的年营业额约为5.19亿美元，员工有八百多人。如果你有小孩的话，一定知道火车头汤姆斯。通过一系列的童书、电视节目、网络及玩具店，汤姆斯和它的火车同伴驶进了千百万个家庭中，为全世界的孩子带来欢乐。这些会说话的火车历经一连串的冒险旅程，了解友谊、诚实的真谛。一切是那么美好，直到2007年夏天，汤姆斯出轨了。

　　6月，RC2主动召回150万组火车头汤姆斯玩具（约占美国总销量的4%），原因是用来彩绘火车玩具的红、黄色颜料都含有铅。含铅颜料会造成肾脏及神经损害、学习失能、注意力失调及智力退化，对小孩的影响尤其严重。这些危害促使全世界的监管机构出面回应，例如美国政府在1978年就制定了关于使用含铅颜料的相关法规，并且定时公布违规情况。美国消费产品安全委员会从这个事件当中学到教训，对家长发出严重警告，要他们“别延迟把这些玩具从小孩手上拿开的时间”。

　　2007年8月，RC2再次召回另外五种影响数量达20万组的火车头汤姆斯产品。即使如此，仍于事无补。

　　虽然这个行业普遍都有类似问题，RC2因为召回行动而付出的代价却特别沉重。从宣布召回那一天算起，三年内这家公司的股价缩水60%。

　　召回不一定都会带来这种持续性的负面影响。比方说，强生的泰诺危机就是一例。1982年秋，7名芝加哥地区的居民在服用泰诺后致死。这个药在当时是最好的止痛成药。当时，泰诺的市场占有率约有37%，比其他三大竞争对手加起来都大，约占强生总收入的8%、总利润的19%。

　　警方的调查结果很快出炉。种种证据显示，有不明嫌犯从药店里拿走至少3瓶泰诺胶囊后，加入少量氢化物后又放回货架上。在发明防开启容器之前，这是很容易做到的事。没错，正是泰诺危机促成了防开启技术的诞生。这个事件引来大量媒体关注，报道超过125000篇，成为在肯尼迪总统遇刺后最著名的新闻事件。

　　1982年10月5日，强生下令召回全美的泰诺产品，这是死亡事件曝光后的第五天。这家公司通过全国性的公共服务广告，协助医疗部门警告民众不要服用泰诺胶囊，并开通了免费热线电话。除了召回超过3100万瓶泰诺胶囊外，强生也提供民众用已经购买的泰诺胶囊换药片。

　　召回的直接成本高达上亿美元。这场危机的总成本（包括下降的营业额及公司责任险的损失），估计约在5亿～10亿美元。整场危机中，强生的CEO詹姆士-柏克成为公司的对外发言人。一个月之后，他在卫星现场转播的媒体记者会中介绍了防开启包装。新的包装在胶封盒装、瓶颈处有塑胶封印，并在开口处加上了锡箔封印。

　　以上两个事例的说明重点不在于有没有出现危机，而在于如何管理危机。有时候，了解有效与无效管理商誉危机间的细微差异极为重要。

本文摘自《商誉》

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