过失问题非当务之急（3）

　　RC2在火车头汤姆斯案例中也面临同样的考验。这家公司试着把问题扣在下游制造商的头上，但徒劳无功。这种做法没用，因为消费者会合理地提问：“为什么你们要选择外包给其他国家的工厂制造？为了省钱？啊哈！意思是说，你们为了利润而牺牲儿童的安全。”企业可以把操作、财务甚至（大量）法律工作外包出去，但是商誉危机这件事无法外包。对于拥有大品牌的企业来说，这个问题尤其重要。如果说品牌是承诺，当承诺显然已经被打破时，客户会觉得遭到背叛，就算做出背叛行为的一方非企业本身所能控制，结果也一样。

　　这类案例多如牛毛。全球供应链或许是最明显的例子，从制造质量、供应链整合到外包服务的隐私权以及个人资料保障，都有可能发生问题。不管是哪个环节出事，品牌所属的公司都要负责，因为它正是打破承诺的那一方。

　　英国石油漏油事件发生时，虽然拥有油井的是英国石油公司，承揽深水线钻油井设备的却是越洋公司（Transocean）——英国石油的承包商。英国石油面对危机的直接反应，是试着把某些责任推到承包商身上，但并未成功。比方说，CEO黑瓦德就曾公开地说：“这座钻油井设备属于越洋公司，出错的是他们的设备，这是他们的系统，负责操作的也是他们的流程……我们要负责的是石油，我们处理油的部分，并且把整个环境清干净。”

　　这套做法带来相反的效果，媒体和奥巴马政府批评这家公司推卸责任。奥巴马总统说：“我必须说，我很不高兴在参议院听证会期间看到这个问题中出现我认为很荒谬的障碍。我们看到英国石油、越洋公司以及哈利伯顿（据说造成墨西哥湾漏油事件的原因之一是这家公司使用劣质水泥）的高级主管们忙着伸出手指互相指责对方。”

　　同样的麻烦也可能出现在下游价值链。当代言的运动员行为不检时，体育服饰公司也会受伤。最近和老虎-伍兹及迈克尔-维克有关的丑闻便是如此。如果保险业务员使用掠夺式营销技巧，即便他们是独立的契约人员，保险公司的商誉也会因此受损。如果客户坦承欺诈，就算他们特意隐瞒欺诈事件、不告诉审计人员，会计师事务所的声誉也会折损。这类事件的影响力很强。以伍兹的丑闻为例，研究人员估计，伍兹的主要赞助企业股价因此下滑了2%～4%。

　　对于B2B型公司的商誉管理来说，这个观点极为重要。假设有一家纸厂为知名品牌供货，比如联邦快递或史泰博文具。这家纸厂面临许多环境挑战，从可续林业到水污染皆有。如果纸厂的商业行为引发商誉危机，冲击将会直接波及公司的高知名度客户（例如前述所提的联邦快递或史泰博文具）。确实，这些高知名度客户可能会变成危机的源头。以耐克的童工问题为例，知名度高的品牌势必得站上比较引人注意的“舞台”，超过无名供应商所要面对的评判。

　　从高知名度客户的观点来看，供应商若使用令人质疑的商业做法，将会提高客户的商誉风险；反之，若能通过负责任的商业做法，和监管机构与其他利害关系人维系好关系，也能提供“商誉保险”。举例来说，假设印度有一家私人的数据输入企业为金融机构提供服务。现在，假设因为某些复杂因素导致数据安全遭到破坏（是客户的问题吗、是外包企业的问题吗、我们会知道答案吗），导致客户财务资料全部遗失。如果客户是花旗集团，而非不知名的地区银行，就算发生意外的其他条件一模一样，这家外包企业也要因此承受更高的商誉风险。这表示，供应商可能会从客户企业那里承受某种程度的商誉风险，就算本身知名度不高也脱不了身。

　　当客户是知名品牌时，商誉风险管理特别困难，因为品牌有非常强烈的动机要约束惹出麻烦的供应商，以保障自身商誉。如果供应商的经营严重仰赖单一客户，无异宣告了自己的末日。B2B型的公司可以监督客户的商誉管理，并且据此调整自身的商业做法，以此来自我保障、对抗风险。例如，国际纸业的客户包括麦当劳、沃尔玛、露华浓和强生，该公司强力承诺要为环境负责，这对那些商誉摇摇欲坠的企业来说更具吸引力。

　　总而言之，虽然经理人在商誉危机期间，自然而然会把焦点放在“责任归属”这个问题上，但是这么做很容易让企业分心，不能聚焦在向客户、员工、供应商及利害关系人提出保证等主要商业挑战上。

　　讽刺的是，当客户发现问题时，商誉管理就没那么难；最困难的反而是当企业相信自己没做错任何事，却仍被千夫所指。管理者不仅必须避免被“谁是谁非”这个问题分散注意力，还必须要克服企业内部极力反对公司该做点儿什么事的阻力，因为公司内可能有人开始防御，甚至觉得自己会受害，尤其是那些必须为问题产品担负起实际责任的人。此时只有依靠强力的领导及战略，才能超越这些可以理解但毫无益处的情绪反应，客观地定义问题：这是一次信任危机。

本文摘自《商誉》

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　　 在瞬息万变的数字时代，一条负面微博或博客就可能让一家企业蒙羞甚至毁灭。近年来，英国石油公司、高盛、丰田等企业的形象都曾经历过重创，而如果其领导者能够在战略和文化建设中融入商誉管理，所遭受的影响就可以大大降低。
　　商誉管理第一专家丹尼尔-迪麦尔博士通过《商誉》清晰地说明商誉管理的重要性以及如何制定有效的策略让危机中的企业化险为夷。通过壳牌、奔驰、美国国际金融集团(AIG）、沃尔玛等企业精彩的案例，本书描述了如何应对有影响力的活动人士和政治力量、化解企业丑闻，利用看似没有关联的外部事件提升企业商誉、制定商誉管理流程并融入企业每天的运营之中。《商誉》将成为企业发展的指南、危机管理的准则。