学习型组织不仅是管理学的问题

　　普天之下，说理的人多，悟理的人少；知道的人多，行道的人少。

　　——某禅宗大师

　　 在这个飞速变化的历史时期， 每一个中国企业都不乏新的发展机遇。但在发展过程中，企业都要面对重重困难，每前进一步都要应对新的挑战，都是自我的突破。

　　一方面，未来不可预知、经营环境不确定、技术日新月异、竞争不断加剧；另一方面，管理幅度逐渐加大、管理难度持续上升、关键人才总是缺乏、知识更新的压力一天天在增加。 所有这一切都意味着企业只有持续提升基础能力、构筑组织学习能力、形成创新能力，才有机会继续发展。

　　现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作模式，持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化，企业组织遭遇了无法回避的诸多拷问：这些问题如何通过组织变革得以解决？人与组织与社会的新型关系是什么，如何让组织能够健康并可持续发展？

　　应该说，适用于当今公司的新组织模式不会自发地从过时的工业时代旧式结构中脱颖而出。相反，企业必须通盘设计新的模式，解决工业时代的主要问题，要通过看清现有系统，并建设多样性领导力网络来共同创造新系统。通过向至今无人质疑的工业时代心智模式发出挑战,展示通向一个全然不同的未来的道路。而这一点，往往被管理者所忽略！也就是说，一个新的未来，不可能用旧的思路和方法去创造！

　　当前，“学习型组织”依然被视为最前沿的管理理论，这种理想的组织以系统思考为核心，融合了自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。

　　如果说20世纪90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论，只是触动了已经成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想。 有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。

　　当然，学习型组织在中国落地的过程中，也有人对到底有多少国内企业真正清楚学习型组织的模型、创建条件、实施步骤以及究竟能带来怎样的变革等问题抱有怀疑。但无论这种现象是繁荣还是带有泡沫，学习型组织的学习浪潮还是让我国的企业和社会做出了这样或那样的改进。

　　和其他管理大师相比，彼得·圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的，都是经营的问题，讲究的是可见范围内的效率，而不是长远的效能，如汉默(M.Hammer)的“企业再造”，主张用激进的手法降低成本，波特(Michael Porter)的“竞争策略”，是从市场、企业管理的方面来谈。但彼得·圣吉讲的却是根本的问题，他提出的永续发展，是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。

　　从某种意义上讲，学习型组织不仅是管理学的问题，它还涉及组织和人将向何处发展的问题，正如彼得·圣吉所讲:“对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织，全球都没有。学习型组织这个概念其实是一个不断改善、不断实现自我超越的动态过程。”

　　【关键提示】组织的“五项修炼”模型

　　彼得·圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

　　彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型 :

　　（1）自我超越(Personal Mastery)：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。

　　（2）心智模式转换(Mental Models Shift):心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，在知识经济时代，这会影响其对待新事物的观点。

　　（3）共同愿景(Shared Vision):组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么。

　　（4）团队学习(Team Learning):发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

　　（5）系统思考(Systems Thinking)：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

本文摘自《品尝变革》

---

　　本书提出了“世界咖啡”产生的背景及意义，详细介绍了运作“世界咖啡”的七项核心原则，为主持不同规模群体的“世界咖啡”提供了实践技巧。更重要的是，本书包括了大量的全球企业、政府等组织的案例，对“世界咖啡”的应用进行了真实生动的展示。 如果认真地实践，“世界咖啡”将引导一个公司、一个产业、一个社群、一个社会，乃至整个世界，在协作对话、分享知识、创造行动的过程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐渐领悟学习型组织的真谛，以饱含意义的汇谈，激荡出更多人内心的无尽智慧，真正建设起学习型组织。