整合价值，提升绩效

　　目前，全球经济环境的不景气对中国实体经济的影响已开始显现，身居企业财务负责人要职的CFO （首席财务官）的责任与压力可想而知：CFO 及财务组织不仅要应对各种紧急的资本措施、企业资产流动性与资金管理能力的挑战，还要面对市场的多变性和不确定性，更为频繁地参与探讨如供应链、定价、生产力和盈利能力方面的预测、风险管理和战略决策等事宜，以事实为依据来发表见解，并参与企业决策的制定。

　　财务新要求：提高财务绩效和业务洞察力

　　责任与压力面前，CFO 及财务组织是否已经作好准备？让我们看看IBM 公司2010 年全球CFO 调研的结果，这是一个由1 900 名CFO 及高级财务领导人参与调研而得出的结论：CFO 及财务组织在降低企业成本、加快决策制定速度以及提高对外部利益相关者的信息透明度方面，成效提升缓慢。超过45% 的CFO 表示，财务组织在战略、信息整合及风险和机遇管理领域取得的成效不佳，执行效果永远跟不上期望值。

　　调研报告通过分析CFO 的回应以及客观的财务指标，发现了两种与卓越绩效紧密联系的主要能力：财务效率和业务洞察力。财务效率即数据和流程在所有财务职能中的通用程度，业务洞察力即为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解而专用的财务人才、技术及分析能力的成熟度。

　　CFO 如何提高财务效率呢？我们给出的答案是整合相关信息。在市场经济条件下，人们对会计信息质量提出了更高要求。同时，会计的对象也不像以往那么单纯了，会计对象的复杂化，相应地也会要求会计技术的复杂化。另外，会计核算的深度、细度，在信息技术的支撑下已不可与以往同日而语。当大家看到这些因素之后，就知道倡导信息整合有多么重要了。

　　如何培养业务洞察能力呢？CFO 作为公司的价值整合者，除拥有唯一正确的财务数据作为基础之外，还必须有能力参与到公司绩效与计划的体系中，并发表对业绩增长和效益洞察的见解。也就是说，财务组织需要将“我们可以采取什么运营措施”的问题转变为“我们应当怎样做”，这是两个截然不同的问题。

　　对于处在国际化进程中的中国企业的财务部门，要满足上述要求，最应该进行的就是财务转型，借鉴国际成熟企业财务管理的最佳实践和转型经验，设计一个较为完善的财务管理模型，确定财务转型的重点，使财务部门角色朝着先进、合理的方向改善。

　　战略蓝图：组织转型、信息整合、财务计划转型

　　在采取行动前，让我们先了解一下什么是财务转型。财务转型是指一个企业的财务部门在财务战略、角色定位、组织结构和操作流程等方面的全方位转变，以及财务组织在信息系统等技术支持下所进行的职能定位、组织结构、人力资源等全方位优化。

　　如果没有清晰的路线图，财务转型及财务运营提升则会变得复杂而具有挑战性。面对CFO 所经常询问的“我们该从何处出发”的问题，IBM 为CFO 提供了从财务组织转型、财务信息整合到财务计划转型的一整套循环优化的财务转型战略蓝图，并提供全面的财务转型咨询服务，帮助CFO 及财务组织不断优化绩效管理，提升自身价值，最终实现财务转型。

　　1. 财务组织运行模式转型

　　在探讨财务组织运行的目标模式前，让我们先了解一下成熟的跨国公司的财务部门组织结构的设置，以帮助进一步明确财务管理的角色和职能定位（见图2–1）。

　　依据图中所述的整个财务的职能，我们建议将财务组织人员配备出四种类型，它们分别是财务共享中心（SSC）、业务单元财务（BU FA）、优秀技术中心（COE）和总部财务（HQ Fin）（见图2–2）。下面简单解释一下这四种类型的主要工作内容。

　　财务共享中心（SSC ）——由全球和地区的共享服务中心或外部供应商提供，通常形式上会根据成熟度分为标准化、集中化、共享化、外包化几个不同阶段。它类似于一个财务工厂，把财务可以标准化、流程化的工作进行集中处理，体现了集中的特点。

　　业务单元财务（BU FA ）——它更多的是业务决策支持工作。这部分财务人员主要是与组织的业务单元紧密配置在一起，侧重于业务单元的业绩和公司价值的最大化。由于我们把基础的核算工作抽离到共享服务中心，那么在业务单元中则更多地体现为对业务的分析和支持，主要工作是业绩管理、计划和预测、财务分析、内部控制，以及提供采购、生产和销售的决策支持工作，体现了分散的特点。

　　优秀技术中心（COE ）——它们也是某种程度的集中，这种集中同财务共享服务集中的区别在于技术含量和标准化程度不太一样，更像是专家组的工作。这样的工作主要包括审计、风险管理、资产管理、收购兼并、资金管理、税务等，大部分财务专业服务领域的工作都落在这个区间。

　　总部财务（HQ Fin ）——公司财务管理职能的最高决策部门，负责制定公司整体的财务发展战略、制度、规定和政策，确保公司财务管理整体的有效性和效率。这种新的管理模式以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方，同时吸收了财务分散和集中的各自优点，并去除了其弊端。

　　在明确了财务管理的角色和核心能力之后，新型的财务管理体系在财务组织运行模式与核心能力支持下，向价值整合者延伸（见图2–3）。这种财务管理模式的改变在企业中并不是独立存在的。随着跨国公司的发展，公司里面的IT 、人力资源、销售管理等多种职能部门都呈现了这样的变化。

　　IBM 公司就是财务组织运行模式转型的受益者。过去，IBM 每个子公司都有一套完整的财务体系，除成本激增外，公司层面合并数据的准确性和参考价值只剩下1% 。显然，这种财务管理模式严重影响到跨国公司整体财务目标的实现。2006 年，IBM 在全球范围内进行财务转型，新的财务组织遵循了“集中的更集中，分散的更分散”的原则，最终实现提高财务核算的效率、控制相关风险和降低相关成本的目标。

　　2. 公司财务信息整合转型

　　刚刚讨论的新型财务组织运行模式的前提条件是，公司要实现财务信息整合的转型，CFO 要成为公司信息的整合者，这是实现财务共享模式和提高工作效率的基础工作，也为下一步的财务计划转型奠定基础。

　　为实现公司财务信息整合转型，CFO 及财务组织需要建立统一的核算管理平台，提高整体核算水平，增加集团的协同度、凝聚力和向心力。通过建立共享服务中心，逐步实现业务单元的财务人员由过去的记账员向财务管理人员转型的目标。对流程进行端到端的优化设计，实现全流程最优。通过建设扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部分区域集中，同时也实现了区域的税务单据集中处理。通过对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。CFO 如能将信息整合的工作做好，财务组织将会大规模地提高效率、降低成本，并且通过标准化加强控制，减少内部冲突。

　　ABB 公司通过财务整合，发挥全球实力。过去，市值244 亿美元的瑞士电力和自动化技术企业ABB 依靠其分散的商业模式，将公司快速扩展到140 个国家，建立了约1 000 个法律实体。2005 年，ABB 公司发起OsA （简单的统一）计划，开始全球化整合过程。OsA 为每个国家的企业资源计划（ERP）、财务、人力资源部分制定了合并和整合目标。随着ABB 不断深化其内部整合，公司从合并中获得明显的益处，财务和会计流程采用了效率更高的分析工具和覆盖整个集团公司的标准，这个全球组织更加灵敏。

　　3. 财务计划绩效体系转型

　　在公司财务信息整合的基础上，CFO 应进一步优化财务计划体系——建立集公司战略方向、计划、绩效、预测和财务分析功能为一体的财务计划，加强分析与目标执行能力的建设，提高公司整体的价值掌控和业务洞察力。

　　拥有高财务计划绩效的企业，作决策时所依赖的不再是孤立的数据，而是广泛的信息网络，不再是回顾性信息，而是前瞻性信息。CFO 及财务组织可以通过业务分析，从看起来毫不相干的数据中发现内在联系，分析未来趋势，帮助企业作出快速的业务决策，以提高生产率，带来更多的业务价值，并能够对业务风险进行预测和管理。

　　Banco Bradesco 是巴西最大的私有银行之一，由于业务合并和经济紧张局势的蔓延，Bradesco 意识到提高财务管理效率的重要性。2007 年，Bradesco 启动了第二阶段财务转型，专注于实现业务洞察力，其中包括成本会计、计划、预算、预测、资金转移定价，以及风险度量与控制。该公司实施了一个整合式企业绩效模型，将其多维盈利能力视图、根据风险调整的绩效报告、整合预算以及基于驱动因素的预测和计划能力合并在一起。Bradesco 改善了信贷运营盈利能力分析的准确性，提高了其各项业务之间的合作效率，并大大缩短了计划周期。

　　对CFO 及财务组织而言，无论是需要制定财务转型业务策略计划方面的指导，还是需要更准确衡量业绩的工具，或者是需要借助共享服务中心来改善运营，IBM 都能够提供帮助。我们相信，如果CFO 通过最佳的方式来整合企业价值，实现财务转型，就能够为企业提供出色的财务效率和业务洞察力，使企业制定出更智慧的决策，并提高绩效。

本文摘自《智慧的转型》

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　　《智慧的转型》汇聚了IBM多年来的实践经验和实战案例，以观点文章加案例解读的方式，贴近企业实践，为更多的管理者提供关于通过转?重塑优势的专业而深刻的指导。《智慧的转型》全部取材自中国企业，包括海尔这类一流企业，从智慧转型、财务转型、IT转型、供应链转型、销售与市场营销转型、人力资源转型六个方面，谈IBM帮助企业取得卓越价值的方法和经验，以期给企业界、业界、学界以及广大社会共享更多的智慧和力量。