学习，应该重新定义

　　企业建立学习型组织的目的不是为了学习知识，而是要动态地学习对手并超越对手，要在学习与被学习中不断进步。尤其在企业做大以后，更要充分关注行业内一些敢于创新、勇于学习的小企业，他们的某些闪光点往往能放大成企业的成功战略。

　　“对标”学习的歧途

　　由于对标管理（Benchmarking）可以帮助企业有效地进行战略制定，提高企业绩效，促使企业持续改进，并通过比较、模仿和创新实现赶超的战略目的。因此，随着商业竞争的不断加剧，对标管理已成为全球集战略、运营、竞争等于一体的使用率最高的管理工具。

　　对标管理起源于20世纪70年代末80年代初施乐对标佳能和NEC之役。目前，世界500强企业中有近90％的企业都开展了对标工作，包括GE、IBM、可口可乐、宝洁、美孚等都通过对标管理成为了不同领域中的领先者。

　　但是，我们天天学习比尔·盖茨，中国却一直没有出现一个比尔·盖茨；我们天天学习GE，结果中国没有出现一个GE；我们天天学习西方经典的营销理论，但用起来的效果往往差强人意。是我们学艺不精，还是我们的学习方法不对头？对于中国的企业，这是一个大问题。

　　营销专家路长全感叹，榜样的力量是无穷的，但榜样往往是害人的。榜样往往代表着成功，代表着经验，所以让人们趋之若鹜地去膜拜、去学习、去研究，殊不知在学习的过程中陷入了一个误区，即忘记了自己，记住了榜样。现实证明：世界上没有任意两个物种靠同一种方式生存，走平行线的方式往往是“画虎不成反类犬”。成功的经验是在当时特定的环境下形成的，具有不可复制的特殊性，同时对后来学习的人就有一定的“过时性”。

　　建立学习型组织的企业目的不是为了学习知识，而是要动态地学习对手并超越对手，要在学习与反学习中不断进步。尤其在企业做大以后，更要充分关注行业内一些动作灵活的小企业，他们的某些闪光点往往能放大成企业的成功战略。

　　“学习”被重新定义

　　我们今天正在经历的是一段非常重要的时期。工业时代正在经历着它逐渐衰亡的剧痛，我们需要为网络时代的到来做准备。而管理本身，这门包含计划、组织、决策、控制的艺术也将会往一边倒过去。毕竟，计划的是不可预知的未来世界，而当事物自己能够组织自己的时候，所谓的“组织”工作也会带上某些新意。当网络帮人们统管这个世界的时候，决策就必然变成每个人都要做的一个动作了，而如果整个社会是自下而上、由同辈力量驱动的话，“控制”也就毫无作用可言了。

　　现在，这些迫在眉睫的状况正在使组织结构融化、分解，为重新组织、重新布局以及替换掉现状做准备。这其中的幸存者将会在一切都未定的时刻为这场变革开发并呈现出自己发展的进程。下面就是一位企业培训部主管的心声：

　　“下周，我们会关闭某些培训部门，然后将把注意力从培训转移到活动上。所有剩下的培训部员工将会变成顾问、教练和改善核心商务活动的协助者，他们将同客户巩固联系，并做到降低成本。”

　　“我会把自己的名头从培训部主管换成‘核心能力’主管。我的助手也将分别变成销售准备负责人以及竞争优势负责人。衡量我们工作的尺子将不再是培训方法，而是培训结果。我们将抛弃超长的学习管理系统。只要有可能，我们将把所有的私有软件换成开放性的资源。”

　　“我们所有的工作将集中在同类之间以及自助式的互动学习。如果里面有些活动不起作用，没有给我们学员的能力带来巨大的改善，我们不会这么做。我们还会抛弃那些又臭又长的项目发展计划，代之以快捷有效的发展计划。我们会关掉教室。”

　　“我们会省掉所有的商务旅行，并帮其他人也做到这一点：给他们介绍Skype和免费的实时会议方式。我们将在维基百科（Wiki pedia）上建一个与公司相关的FAQ。虽然学员已经学成并离开了公司，但一旦他们发来信息，我们依然可以通过它来获得并发布相关的资讯。通过我们的这些努力，我们想要更聪明地开展工作，而并不降低我们的标准或服务的质量。”

　　“花时间去了解那些能获知信息的客户将会带来更好的客户。我们会敞开我们大部分的平台提供给他们学习，包括我们现有的员工和原来的员工。某种程度上，我们帮助他们降低了成本，提高了学习的效率并且为他们实现了更好的学习方式，我们和客户得到了双赢。”

　　“所有的东西都有一个价格标签。当我们把这些成本挤掉，我想我们抛弃的是高级管理，而得到的是把时间分派给了大家，让大家可以自由地互帮互助；开发社会网络的种种好处，以及畅通无阻地和任何人进行对话，这是一个长年累月的积累过程。不过，假如我们一边仍然像通常那样做着生意，又一边把这个方案付诸实施的话，它?一定管用。把技术同人隔离开并不是一个好的生存策略。”

　　 当网络不断颠覆权威的时候，那些大型组织机构也会包容个人，并尊重个人的灵活和应变力；他们的开放和透明度；他们乐于分享以及协作的意愿；他们的诚信、真实以及直截了当的处事方式。而“管理培训”也会因为它将变成一个不会再被重复的活动而显得有些过时。学习将被重新定义为解决问题、适应环境以及在这些新环境当中建立联系的活动。

　　学习不一定很“正式”

　　我们到了一个转折点。21世纪初，公司培训的网络化学习方式（E-learning）曾经名噪一时。之后的混合式学习（blendedlearning）在2003年和2004年同样也名噪一时。今天，由于经济放缓以及社会网络的广泛应用，包括维基百科（wiki pedia）和各种线上网络窗口，“非正式学习”将是下一个香馍馍。

　　如何才能让非正式学习变得正式呢? 这是否就意味着你必须让这种非正规学习真正发挥作用并体现其价值？今天我们看到的机构组织正经历以下三个主要的步骤：

　　 （1）重新定义你的角色。公司的培训主管不再只是培训的开发者和传递者,而更应该是提供辅导和支持的人。非正规学习的内容由组织中的所有个人享有、传播，你的角色是创造系统和过程让这些活动开展起来，并检测它达成学习目标的过程。

　　（2）选择一个技术平台。你并不需要一整套的学习管理系统来解决你的问题，你也没必要依赖它。人们需要一个可以放置那些非正式学习装备的地方，包括文档、幻灯片、播客（podcast）、视频、电子数据表等。英国电信用的是微软公司的Sharepoint，其他公司则采用花费不多的维基百科（wikipedia）和一些社会网络软件来建立自己的系统。如今你可以不用花费很大的投资就能建立这些系统。不幸的是，多数学习管理系统卖家在这个领域中都还没有什么拿得出手的东西。

　　（3）创造环境，筹划需求，检测目标达成的路线。或许也是最重要的一点：你现在必须变成一个捍卫者。你必须到组织中各个经理那里，向他们展示如何分享信息的方法，并把对等学习的方式推荐给他们。让大家去分享他们想要的东西吧，别担心！

　　比如，在英国电信公司，健康和安全机构已经变成了非正式学习解决方案中最大的支持者。原因是什么呢？这是因为现在它们能看清人们到底在做些什么，由此能够让它们改善每天看到的这些问题，而对改善健康和安全状况起到了促进作用。与其“控制”学习的过程，不如我们现在就能监测到这个过程并且促进它的发展。

　　让学习化为行动

　　如果我们的学习与沟通不能最终转化为创新行动，反而让看似“低垂的果实”成为了“看得见，够不着”的幻景。

　　在遇到担心和焦虑的情况时，我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。

　　“学习实验室”，缘起于“学习型组织”理论在企业实践中的著名成功案例——彼得·圣吉（Peter Senge）和戴明（Edward Demming）合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目，该项目第一次证明了“五项修炼”在组织实践中所产生的巨大功效。

　　“学习实验室”是一套系统化的方法，来帮助学习并练习学习型组织的核心方法和工具。参加“学习实验室”的人就像在实验室里工作的科学家一样，在工作中使用并练习公认的科学方法，学会通过与他人合作而实现梦想。 现今在全球已有2 000家学习实验室，分布在美洲、欧洲、亚洲，其中有很多是世界500强的企业所拥有的。

　　彼得·圣吉的“组织学习实验室”，实际上就是一个简化并压缩了的系统动力模拟实验室，他称之为“微世界”(Microworld)。在这里，进行“修炼”的经理们可以尝试各种可能的构想、策略以及由此引发的情景变化和其中可能出现的各种搭配。彼得·圣吉将这里视为组织创造与学习的演练场。在这种实验室中，可以把长期的演变发展过程加以“压缩”观察，进而寻求解决之道，也可以用于许多与人有关的变数研究。其最终目的，正如彼得·圣吉自己比喻的那样，类似于儿童游戏，通过跷跷板学习杠杆原理，通过荡秋千学习钟摆原理，通过“过家家”掌握社会系统。 植根于员工的学习型组织，将让企业走上再造新途。最终，学习就是再造的同义词，而企业再造将成为一个持续改进的良性循环，不再只是一次次激动人心的“革命宣言”。

　　有研究结果发现，组织学习的方式可以归纳成四种：从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标杆企业学习或是从员工的能力提升中学习。这项研究结果还证明：经营环境会影响组织对学习方式的选择，不同的学习方式又将影响经营业绩。经营战略与组织文化会对组织学习方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是能力提升者；而当公司实行成本领先战略时，则倾向于使用标杆学习和持续改善的方法。家族式文化的企业多采用提升能力、实验学习及持续改善的学习方式；多变式文化的企业最?使用提升能力与实验学习的方法。

　　中国企业的组织学习方式主要还是前两者——从实验中学习以及从内部的持续改善中学习。这两种学习方式基于企业的内生性成长，符合改革开放以来“摸着石头过河”的中国智慧，也更能反映中国企业的实际情况。中国企业的另外两种组织学习方式普遍较弱，这反映了中国企业中标杆学习和自下而上的学习方式还不是很主流。但这未必是一件坏事。

　　 我们经常说“最佳实践”，但往往忽视了“最佳实践”所依赖的外部环境，同样一个流程，在欧美的一个大型企业中可能确实非常奏效，但如果照搬到中国的一家中型企业中，可能就会导致灾难性的后果。所以，基于企业实际情况，从实验中学习，从组织内部持续改善中学习，这样的组织学习方式可能更有效果。

　　现在炙手可热的“行动学习”则属于持续改善型学习和提升能力学习。“行动学习”的本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的，与此同时解决一些具体的问题并采取行动。“行动学习”是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键。

　　厘清问题是解决问题的第一步。

　　很多人在讨论问题时，往往讨论的不是真问题，而是一些细枝末节和表象，讨论时60%～80%的时间是用来寻找真问题的，这也是一个反思的过程。当我们控制住自我表达的欲望，认真倾听别人的提问，真正反思问题的本质，往往就会发现新的解决方案，找到问题的解决之道。管理者的价值在于思想，思想的力量在于行动，衡量管理思想价值的唯一根据是其是否有效。没有最优的组织学习方式，只有最有效的组织学习方式，让你的企业找到最合适的组织学习方式，这也是管理的实践意义所在。

　　【关键提示】“行动学习”法及其五大特征

　　“行动学习”法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训之中。

　　所谓“行动学习”法培训,就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

　　“行动学习”具有以下五个方面的特性:

　　（1）反思性。“行动学习”建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。反思的质量是学习成败的关键。

　　（2）行动性。“行动学习”是学习与行动不断循环的过程,注重在行动中学习。“行动学习”小组更关注于学员个体及其将要采取的行动上。

　　（3）合作性。“行动学习”强调学习是一个团体活动的过程,“行动学习”小组是有效的学习媒介。小组具有学习交流、激发思考、澄清问题、提供支持和批评意见等多项功能。成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者,帮助陈述者探索问题和形成新的行动要点。催化师会帮助小组成员之间形成有效互动。

　　（4）主体性。“行动学习”小组的成员是学习的主体,它强调个人的主动学习,而并非依赖教师灌输知识。 团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合是一个生动的创造性的过程,对学习者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着重要的作用。

　　（5）参与性。“行动学习”中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。每个学员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。学习小组中个体的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源。

本文摘自《品尝变革》

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　　本书提出了“世界咖啡”产生的背景及意义，详细介绍了运作“世界咖啡”的七项核心原则，为主持不同规模群体的“世界咖啡”提供了实践技巧。更重要的是，本书包括了大量的全球企业、政府等组织的案例，对“世界咖啡”的应用进行了真实生动的展示。 如果认真地实践，“世界咖啡”将引导一个公司、一个产业、一个社群、一个社会，乃至整个世界，在协作对话、分享知识、创造行动的过程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐渐领悟学习型组织的真谛，以饱含意义的汇谈，激荡出更多人内心的无尽智慧，真正建设起学习型组织。