培训的尴尬

　　近几年，一度繁荣的管理培训进入了青春期，成长的烦恼感染了市场的供需双方，“供不应求”的局面越来越严重，老板不满意、学员不满意的情况此起彼伏。

　　很多人把“学习”理解成“培训”，然而，就在组织成长与发展亟需要通过学习增强组织能力的时候，培训却在遭遇尴尬。我们经常看到这样一种现象：一方面，企业老板重视培训，培训负责人烦恼明年应该培训什么内容？找哪家机构合作才好？另一方面，商学院、培训机构也在烦恼为什么招生越来越困难？

　　首先说说高管培训，某公司的培训部门先后组织公司高管参加了某知名高校的EDP和EMBA等培训项目。培训结束后，老总对于培训的效果非常认可，高管们也认为自己拓宽了视野、更新了观念、掌握了新知、提高了领导能力，希望这类项目每年都能继续办下去。但随之而来的问题是：这几年的高管培训已经请遍了国内名师，能听的课几乎都听过了，学员们的胃口越来越高，明年去哪里培训呢？

　　中小企业的管理培训就更难了。成长型企业的老板重视培训，是为了让管理层能够跟上自己的步伐，不断补充新鲜的中层管理人员，从而推动企业不断成长，实现做强做大的战略目标；困难企业的老板重视培训，是为了统一认识、群策群力、强化执行、走出困境。但市场上却缺少有针对性的课程，大都是MBA课程班、EMBA课程班、总裁班、部门总监课程，以及各类巧立名目的讲座等，前者以系统讲授工商管理知识为主，而后者又大多以讲授管理常识为主，缺乏系统性。

　　如果说企业的烦恼在于缺乏针对性的课程、缺乏系统性的设计、缺乏实战性的效果，那么作为供应方的商学院、继续教育学院、培训机构又有哪些烦恼呢？

　　供应方需要解决的是课程的同质化竞争。以总裁班为例，各类总裁班有几十个，既有综合性的，也有行业性、专题性的，名目繁多，内容却大同小异，师资也相互客串。如果有人请你推荐一个培训班，就是业内人士也不一定分得清楚该推荐哪个班。为此，好的培训机构都在追求项目创新，寻找新的蓝海。可是创新面临巨大的风险，开发一个新项目需要好几个月的调研和准备，需要请教各方面专家，项目一经推出，不出三天，就有培训公司复制过去，甚至“青出于蓝”，让你啼笑皆非。课程缺乏创新、师资雷同已经成为培训行业继续前行的主要障碍。

　　培训公司是培训市场的“中小企业”，完全自生自灭。业内人士说，培训正在成为另一个餐饮行业，也就是波特所谓的“碎片行业”。在北京，培训机构数以千计，在教育发达的中关村地区，每一条街都能够看到培训公司的门面和广告，与鳞次栉比的房地产中介一起成为北京的一道亮丽风景。难道培训就这么好做？人人都能当老师？人人都能赚钱？

　　事实上，中国管理培训产业正在面临着两个新趋势，一是从工商管理知识的普及向量身定制演化，另一个是从重视知识体系向提升胜任能力演化。面对未来，商学院需要更加重视课程创新，重视客户定制课程，向美国的杜克商学院等领先培训机构学习；继续教育机构也要不断推陈出新，在先前创新的房地产、钢铁、汽车、金融等行业培训课程的基础上，进一步丰富课程内容、改善教学方法、提高课程质量；专业培训公司必须建立起自己的研究能力和创新能力，扎根于行业和专业，贴近客户需求，借鉴国内外培训经验，创造出一条符合中国管理培训的新路。

　　【关键提示】被误读的学习型组织

　　诸多国内外专家指出，企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解，才能实现成功的变革。

　　误解之一：学习就是为了提高绩效

　　组织学习对企业生产力的提升会有一定帮助，但没有必然联系，学习不能和生产力、企业绩效的提高相提并论。

　　一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题，即学习是唯一的取之不尽的可再生资源，竞争对手可以获得其他资源，包括资本、劳力、原材料乃至技术和知识（比如挖走你的人），但是没有人能够购买、复制或者消灭一个组织的学习能力。

　　误解之二：学习型组织就是企业培训中心

　　成立企业大学和企业内部的培训中心，已经成为一种时尚。有数据显示，全球已经有1 600多所企业大学。学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习，若一个企业中仅个人肯学习，这个企业还是要衰落。只有当整个组织具有很强的学习力时，企业才能非常辉煌。所以学习型组织理念非常强调组织的学习。

　　误解之三：不进行组织变革就可以建设学习型组织

　　国内的企业组织通常是金字塔式的，层级森严，时间滞延，反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自?权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。很多国内企业一方面在讲学习，另一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的学习就只是一句口号。

　　误解之四：企业家的个人“修炼”可以取代整个组织的学习

　　迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来了困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功，归根到底依靠的是组织集体的创新。新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更应是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言，三个层级的领导（地方一线领导、关系网络领导和高层领导）都非常重要。他们互相配合、协调，才能保证组织深层变革的顺利进行。

本文摘自《品尝变革》

---

　　本书提出了“世界咖啡”产生的背景及意义，详细介绍了运作“世界咖啡”的七项核心原则，为主持不同规模群体的“世界咖啡”提供了实践技巧。更重要的是，本书包括了大量的全球企业、政府等组织的案例，对“世界咖啡”的应用进行了真实生动的展示。 如果认真地实践，“世界咖啡”将引导一个公司、一个产业、一个社群、一个社会，乃至整个世界，在协作对话、分享知识、创造行动的过程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐渐领悟学习型组织的真谛，以饱含意义的汇谈，激荡出更多人内心的无尽智慧，真正建设起学习型组织。