第七节 一减到底

　　1992年万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北：在上海、北京、天津，数月内销售住宅数千套，光订金就收了几千万元的现金，靠的还只是卖图纸；在大连、武汉、鞍山，写字楼雄踞黄金地段……真是形势一片大好。
　　只可惜好景不长，风云突变，王石调兵遣将四面救急。
　　从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离政策，集团的投资决策权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则将进行严厉处理。1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决。
　　在后来的很多场合，王石都是公司专业化运作最坚定的拥趸者者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化是指企业经营范围广泛，“东方不亮西方亮”，但这样做的后遗症很严重，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。万科为此曾付出不小代价。在原始资本积累期间，公司可以依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政策赚取超额利润的时代已经过去，必须培养自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势可以充分地显示出来。
　　很多人认为万科的多元化搞得很成功：地产业——精致典雅的万科城市花园；零售业——带旺了华强北一条街的万佳；娱乐业——夺得大奖的《找乐》、《过年》；饮料业——你我的“怡宝”；工业——美轮美奂的万科精品。
　　但是，当时万科所有的项目规模都很小，市场占有率极低，面对激烈的竞争不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追加投资、扩大规模，集团的资金和人才储备却捉襟见肘，无法满足各方面的需要，各分公司被迫继续小打小闹。
　　对比万科历年净利润和净资产收益率的变动表，可以发现，1988～1993年万科东一榔头西一棒子地进行多元化经营，净利润增长快，净资产收益率连年保持在20％以上，新鲜刺激又有高利，羡煞旁人，但是实际上业务并不稳定，企业短期的赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患；1993～1998年万科逐步走上了专业化的道路，利润稳步增长，净资产收益率逐步下降到10％左右的合理水平。
　　万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里都有了底。万科没有为难以持久的暴利躁动，而是很可贵地保持了冷静和理智，主动收缩战线，进行专业化的改造。王石说过，“超过25％的利润不赚”。尽管万科的净资产收益率下降了10个百分点，但是与目前不到5％的一年期定期存款利息相比，每年10％以上的净资产收益率已是相当可观了。
　　万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整。但是第二年就遇到了宏观调控，房地产业首当其冲受到影响。市场气氛远比2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（121号文件）时差得多。但是万科硬是在这个行业中坚持下来了，而且还能做好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断增加，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年更进一步增长到75％以上。
　　所以，业界总有人笑话说，万科老是拿高价地，赚辛苦钱。但是，万科上下如今对此有不同的认识。太多的万科人对笔者说起，正是因为当年那么难，所以万科的基础打得好，内功深厚，才能坚持到市场好转的时候脱颖而出，奠定行业龙头地位。
　　对于非核心业务，万科坚决进行资源重组，把“怡宝”蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，出售“怡宝”等成长型业务反而更有利于它自身的发展。万科将这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦10年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。
　　虽然28年对于中国的新兴企业来说似乎太长，虽然能够基本做到28年持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满。他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产业的发展。
　　“之前虽然艰苦，但是总有人能够坚持下来。而对于专业化之路真正的诱惑在1999年。”王石回忆起那时候科技网络热潮在中国企业界的蔓延很是感慨，“一些典型的房地产公司，在过去市场不好、最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”王石说，做哪一个行业可能到头来原理都差不多，就是一定要坚持下去，才能做大做好。
　　过去很多年，万科的“减法”一度成为王石的口头禅。这减法的含义，一是多元的业务架构要精简，直到“专业化”；二是被选为主业的地产业务，地域上从青岛等万科认为的非主流城市撤出，包括成都和沈阳在内都差点成为这一“减法”的牺牲品，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发，一度还有“下乡”与“进城”之争，最终“下乡”成为主流之一。
　　2002年，万科把减法做到极致，万佳这个保留珍藏品种终于出手。在加法上万科也做得彻底，落户五大城市变成了落户十大城市，土地储备也迅速增长。
　　一加一减之间，地产已经成为万科的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快令人侧目。
　　万科进入房地产业较早，前面也走了弯路，就是产品选择错误，好在后来及时发现，并最终调整了过来。王石曾笑言可以用10秒钟概括经过多年发展之后的这家企业：“万科就是房地产公司，开发城市住宅的房地产以及与房地产开发相关专业的专业公司，（希望）经过努力成为中国房地产界著名的品牌公司。”
　　“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”王石给“领跑者”的定位，不仅是指观念上领先，更重要的是，在企业规模、品牌竞争、管理水平和赢利能力上具有比较优势。

本文摘自《他的选择与别不同》

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　　 在中国企业家中，王石一直独树一帜，个性鲜明，行事作风与众不同，常常语出惊人，他对极限运动痴狂，爬过珠峰，穿越过两极和沙漠，也与死神擦肩而过，有着独特而深刻的人生体验和感悟。无论是在商界，还是在普通大众眼中，王石都极受追捧，甚至可以说是大众偶像。
　　随着年龄的增长，王石慢慢远离房地产，转向做慈善，四处游学，他的一举一动都牵动着大众的眼球，他传奇的人生始终被企业界和年青一代争相学习和效仿。