五 EAP的通用模式（5）

    当谈到EAP对于提高工作业绩方面的帮助时，一定要考虑EAP对经理的便捷性。调查显示，内部EAP为管理者提供的最主要服务是为经理提供咨询。相比而言，内部EAP在这点上更具优势。当一名工作繁忙的经理，有问题需要向EAP咨询者寻求帮助时，和一名不在工作现场的人员接触和解决问题将占用他更多时间。

    （3）灵活性。EAP在设计和运作时应能够适应组织内部员工的变化情况，更加具有灵活性。对于为员工提供服务的外部EAP供应商来说，如果没能得到合同中所规定的服务费用，其服务质量将受到影响，而内部EAP受该因素影响较小。

    另一方面，内部EAP可能会因为是组织员工的一员而在技巧上受到很大限制，而这也影响了项目的灵活性。

    （4）持续性。调查研究的数据表明，以外部模式为组织提供EAP服务相对而言更不易持续进行。如果管理机构对工作不满意或认为将资金用于其他方向的投资将更加适合时，合同期满后不再续签的可能性会大大增加。

    另一方面，在员工看来，内部项目更有可能被员工看作纳入了组织的运行体系内，认为其不再继续进行的可能性较小，因此员工努力维持该项目继续进行的意识不强，而外部合同项目较容易被员工广泛的认为是一种利益，得以维持的力量可能强于内部EAP。

    （5）责任。调查研究表明，相对而言，很少有管理机构出于审视EAP项目效果评估的角度对EAP的运作进行仔细的检查。在很多情况下，人们对EAP的评价多基于其表面效果，经理看到员工受到项目的帮助，了解到其他经理通过EAP学会如何与一个令人头痛的下属打交道，并且对于自己也有所帮助，在这些方面，内部模式和外部模式存在差异不大。

    从收集有关EAP效果信息可能性的角度出发，可以看出内部EAP具有明显优势：不仅可以持续进行数据收集，获得项目参加者的相关数据及其与工作相关的行为的可能性也更大一些，比如：出勤记录、健康和习惯、无效的工作补偿和工作业绩等相关数据。

    研究发现，外部EAP总是尽量对管理机构提交报告，并且对内容持续保密，而且大部分的外部提供者都对不同公司EAP项目的用途和结果按照统一的格式进行记录，这使得根据某一组织的特定标准来对外部EAP进行测量困难重重。

    （6）花费。不可能用几句话就概括出内部和外部EAP花费的关系。组织规模的大小是需要重点考虑的，但不是在做内/外模式选择时的决定性因素。

    一个“最佳的原则”是一名全职的EAP协调员可以负责1800-2000名员工。这是一个粗略的估计，因为这取决于服务提供的范围和员工是否愿意使用EAP。调查研究所涉及的这个规模范围内的公司基本配有全职协调员，一些超过这个规模的，很多配有兼职协调员。 研究认为，从花费的角度出发，最有效的决定似乎在于充分利用EAP的优势。

    除了花费的因素，通常经理会在综合考虑各方面的重要性之后，包括资源、自由度、信任和其他常见问题后，作出一个对内或者对外的项目花费-收益的合理评估。

    

本文摘自《员工帮助计划》

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　　 本书作为组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。发达国家多年实践证明，员工帮助计划（EAP）是解决职业心理健康问题的最优方案。本书即是中国第一部员工帮助方面的作品。