如果你想了解自然的力量和新出现的利益相关方联手打出的组合拳会给一个企业造成怎样的重击,只需要问问可口可乐的最近两位前任首席执行官——道格R26;艾维斯特(Doug Ivestor)和道格R26;达夫特(Doug Daft)就知道了。仅仅在过去的5年内,这个全世界最大的软饮料生产商就因为水资源耗费的问题遭受了来自印度的愤怒声讨,而且迫于压力不得不停止使用会破坏臭氧层的制冷剂。此外,可口可乐还由于其达萨尼瓶装水未能通过欧盟的纯净水质量检测,被迫将这款旗舰产品撤出英国市场。现在,可口可乐公司有了专职负责环境和水资源问题的副总裁杰夫R26;希伯莱特(Jeff Seabright)和新任首席执行官内维尔R26;艾斯戴尔(Neville Isdell,内维尔于2008年7月辞去首席执行官一职),他们与公司的环境顾问委员会密切合作,本书的作者之一丹尼尔正是这个顾问委员会的成员之一。
环保思维的商业案例
我们认为,在核心战略中添加环保视角有三个基本原因:潜在赢利、对潜在亏损风险的管理,以及基于道德价值对环保职责的考虑。
潜在赢利
没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功,包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录,这一冒险看起来绝不是一条通向赢利的坦途。
然而丰田汽车的高层却看到了这条路前面的潜在价值。他们真是太正确了。经过长达10年之久的研发,普锐斯在2004年荣获《汽车动向》(Motor Trend)杂志评选出的“年度汽车”称号。在那时,顾客们要等待6个月之久才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产,数万工人下岗,并且对所有人提供“员工折扣价”的时候,丰田却在提高售价,扩大生产,2006年的利润达到了创纪录的118亿美元,离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。
丰田致力于环保并不是偶然的。早在20世纪90年代初期,当丰田计划设计21世纪的汽车时,就已经把环保作为一个重大的主题,将其看得比汽车制造商一贯重视的所有卖点,诸如车的大小、速度、性能,甚至吸引靓女帅哥的能力等更为重要。这真是明智之举。
同样,英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌,准备向石油之外的领域进军,开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到,最好主动改造自己的市场环境,捍卫自己的地盘,以防他人来分一杯羹。
本文摘自《从绿到金》
2001 年圣诞前的几周,荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险?贸易战?还是针对暴力视频游戏的禁运?答案是,在游戏控制器的电线中发现了虽然很少,但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题,索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。
遭受过类似经历的,并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明:即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题,而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时,所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础,介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略,以创出源源不绝的价值——削减成本,降低风险,增加收入,并建立强有力的品牌。
两位作者也提供了明确的建议,通过世界各大企业在这方面的成功和失败,对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。