变“事随人转”为“人随事转”的观念(3)
与此相反的例子是，有一家水店给我留下了很深的印象。他们在店里装了一个电脑系统，与电话相连。顾客每打一次电话，电话号码就会被自动记录下来，日常的送水记录及投诉情况也登记在案。当你打电话时，电脑系统会自动显示你的资料，当你再次打来电话时，他们竟然可以直接叫出你的姓氏。而且实际上他们所做的远不止此，这个系统还会将相关的交货和投诉记录一并显示出来，店里的任何一名员工在接电话时都如你的老友一样，让你感到亲切。而这个例子恰恰体现了“人随事转”的观念。
很多企业都有一个需改进的地方，那就是太多的审查、审核程序。其实有很多的审查只是走形式，并不能要求签名者负责；还有很多主管在审查文件时经常是让其助理代替他盖章的，自己根本就没看，甚至有的虽然是自己审查，但是连表单的页面都没有看过，只是将右下角掀起盖个章就算完事了。这样的工作有何意义？还有很多文件，课长看组长签了，也放心地签；经理看课长和组长都签了，也放心地大笔一挥；副总看经理，总经理看副总，于是，人人都签下了大名。笔者称这种签复为“命悬一线”式的签复，如果第一个人错了，后面全错。这不是夸张的描述，而是很多企业都存在的现象。
杰克•韦尔奇曾经说到过一个案例。有一份简报已经编了很多年，而这份每个月的工作简报每次都要经过25个人的批复才能发表，长时间地耗费着很多人的时间和精力。当问到这么多年来是否有人指出过其中的不足或需改进之处时，回答说几乎没有。想想这样的无用功有何益处？
如果有些事情直接有人负责，我们可不可以不要这么多的签名？一名外商说：“要招商先把你们政府的办事程序改变一下，因为企业跟政府打交道是耗不起时间的，企业一旦出现亏损就得关门。”近来，许多开发区已经进行了改革，实行“一站式”服务，政府只设一个窗口，登记、注册、审批、税务、报关等手续一条龙为企业办理。这是个明显的进步，要是所有的政府部门、所有的工作都能如此就好了。
企业流程再造
企业流程再造（BusinessProcessRe-engineering，BPR），是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。在管理学上，企业流程再造是将在20世纪80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来，并在迈克尔•哈默（MichaelHammer）和詹姆斯•钱皮（JamesChampy）于1993年出版的经典著作《ReengineeringtheCorporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process），即BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著（Dramatic）改善。
企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。其特色如下：
（1）在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础，注重顾客的需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括：迈克尔•哈默的四阶段模式、乔•佩帕德和菲利普•罗兰的五阶段模式、威廉姆J.凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整，但得益于理论界和企业界的持续关注，它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善，相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则，如迈克尔•哈默的八原则、阿什利•布拉干扎的十原则、乔•佩帕德和菲利普•罗兰的十五原则等。总之，随着理论研究和管理实践的深入，企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面，同时也具有较强的针对性。
本文摘自《方法改变行为！》
本书针对现代企业管理中存在的问题，从我国企业的实际出发，同时借鉴了世界先进的管理理念，从对管理者的管理观念、管理方法剖析入手，分观念转变篇和方法转变篇，全面阐述了“观念转变企业，方法改变行为”的理念。书中所列举的观念是企业管理中最常见又最容易忽视的一些观念，教给我们的转变观念的方法也是最实用最有效的方法。本书适合企业中高层管理者阅读。