谋定后动(1)

2014-07-21 08:09:34

    谋定后动——信息化规划势在必行

    项目为什么要规划?这个问题很有意思,因为人们并不是天生就懂得规划,而是在现实中吃了很多苦头之后,才知道凡事需要提前规划。比如说城市规划,以前很多城市都是在盲目发展,之后才发现路窄了、管道没铺好、供电设计有问题等。所以,规划并不是人类与生俱来的本领,而是在经历了若干痛苦之后,才想到要这样做。

    记得三年前,我拜访一家半垄断行业客户,主管信息化的张总讲:“我们企业什么都缺,就是不缺钱。每年都要投入大量的资金给各个科室添加很多硬件和网络设备,但是各个科室都只建设自己的信息系统,之后各科室之间产生信息孤岛。我为这件事情深感头疼,如果没有统一规划的话,就会迅速蔓延,这样盲目蔓延下去,将来再整合的难度就会更大。可即便现在让我去整合,也是一件难度很大的事情。例如,现在我都不知道各个科室到底有多少台机器,装了多少个应用软件?”他接着说:“现在我们单位的信息化发展到一个两难的地步—— 整合工作量巨大,可不整合的话,蔓延下去将来会更难。”这就是一个没有规划盲目蔓延的例子。

    另外还有一种类型,是贪大求全。例如,曾经有一家企业,在ERP选型中,凡是ERP领域里所涉及的应用软件,如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等,统统都上。然后还把价格压得非常低,总体投入就80万,但可悲的是,在那个恶性竞争的年代,就有供应商签单。结果这个项目的命运可想而知。这类项目,在还没有签约的时候它已经失败了,不管你派多强的项目经理来执行,它的命运都是一样的。

    基于以上考虑,信息化必须有一个较完整的规划,也就是要有一个蓝图。这里,我们可以把项目规划分为五大步骤,如图2-1所示。

    第一步叫做联结战略。信息系统是为实现战略目标而服务的,孰重孰轻,孰先孰后,与企业的战略定位关系很大。比如对商业企业来讲,CRM很重要,但是对一个简单的零件加工或者配套品加工的企业来讲,CRM就不是很重要,因为它的客户是相对固定的,比如给丰田汽车提供零配件,客户是少数固定的几个。对它们来讲,CRM就不是那么重要,而生产计划管理、车间管理、成本管理对它们就非常重要了。所以,企业战略定位不同、战略不同,竞争策略不一样,信息化的侧重点也应不一样。不同战略类型的企业(如客户亲密型、技术领先型、流程卓越型),信息化的侧重点都各不相同。

本文摘自《ERP项目管理散记》


   形散而神聚。因为是散文,所以没有框架结构的限制,作者写起来轻松,读者读起来方便,数千字成一文,每篇文章都是一个独立主题的探讨,又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
  事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题,但文中所阐述的很多道理,不仅仅只适合于ERP项目管理,更适合于所有的项目管理,甚至可以推而广之到企业管理中去。

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