第41节：当老板如何积累做线下市场专员的阅历(4)

　　一是我托一位在北京工作的北方籍朋友办事，这哥们什么时候都是一副为朋友两肋插刀的样子："在北京，有什么事，您说话！"后来托他办一件小事，时间拖了不说，花的钱比通过正规渠道去办多十倍还不止。

　　二是请南方浙江义乌一个厂家做个促销品，草图头天晚上过去，第三天样品就过来了，还主动在原来的基础上做了不少改进，成本也比我们原方案每个降低了5分钱。要知道我们只是个意向，而且没付任何定金。

　　现在中国国内的市场，可以按很多标准来划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。

　　以小商品或者食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二批发市场；三级商圈像长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。几乎每个物流枢纽城市，都有一个像样的批发市场。

　　这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，他们所依靠的供货商，都是这些批发市场的老板。

　　而这些老板，有着显著的地域文化特性。这就要求我们的销售政策不要搞一刀切；我们的促销办法，也不要千篇一律，全国一张脸。因为，在上海有用的办法，到了武汉就不管用了；在成都引起万人空巷的活动，在广州可能无人问津。这就要求我们的市场专员懂得"地利"二字的重要性。

　　我认为"地利"可以从以下三个方面来总结：

　　一是我们的对手或其他企业，在本商圈有什么成功的促销方法；

　　二是本商圈的经销商乐于采用什么方法；

　　三是我们总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方。

　　对手是一面镜子，也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要去重蹈覆辙；对手的成功经验，我们借鉴过来，省去一笔市场调研费，比如麦当劳把店开到哪儿，肯德基在它对面开一家就行了。

　　3. 人和，根本也。

　　以人为本，财源茂盛。

　　很多庞大的商业帝国，由于消费者的"较真"，而在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体的落井下石，有人自责危机公关处理不及时。真正的原因是什么呢？

　　我认为是企业骨子里对消费者的漠视。

　　很多企业注重利益的追逐，而忽视了人心的经营，以为这是政治家的事，其实不然。

　　当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销员，营销员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了，当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。

　　投诉处理通常是售后服务部门的事情，但是当一个投诉按流程走到因每天"救火"已经 "审美疲劳"的售后服务部门时，潜在的危机往往已悄然形成了。

本文摘自《创业与职业生涯规划指导》

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　　 创业，因为无法分解训练，而成为一门MBA无法传授的课程，今天，这个禁区将被打破！阿雷将剑桥关于创业的神经科学的最新研究成果（新华社专电，2008年11月14日英国《自然》杂志），与中国的师说模型结合，创造了自己独有的“六艺”训练法，使得这个从企业实践中走出来的“老板教练”阿雷，一下子站到了创业理论的前沿。老板不是天生的，剑桥的研究表明，多做有奖惩的游戏（阿雷在书中建议去自己爱好的企业卧底），就可以训练冲动与冒险决策的“老板思维”，形成老板特质。阿雷在本书中创造的“六艺”训练法，突破了MBA不敢传授创业的禁区。 在金融风暴影响日益深入的今天，我们更预期因为本书的出版，将掀起逆流而上的创业思潮。