第二十五章 分庭抗礼

　　综效：唯一能使二加二超过四的办法。
　　——商业周刊
　　麦克纳马拉与桑顿差不多在同一时间达到人生的巅峰，这两个朋友一直走在平行线上，各自重建统计管制处的公式，网罗志同道合的优秀人才，将数字与事实应用于企业，成为“十杰”当中最出名的两个人。麦克纳马拉在福特的爬升，是基于他能够控制成本，以及根据理性的分析来做决策。桑顿在利顿工业的成功也是基于相同的原因，但他还有另外一些不同的特质，就是他的理想和领导能力。
　　桑顿花了二十年的岁月为利顿做准备，历经福特和休斯飞机公司一连串的挫折，最后他还是赢家，而且他可不会轻易放手。他之所以脱颖而出，成为成功的现代企业领袖，秘诀就在于他知道如何快速成长。正如50年代的底特律汽车日益庞大而沉重，美国最成功的一些公司同样也是取决于规模。桑顿手下小小的利顿，正迅速变成一个大巨人，几乎没有人想到也许有一天它也会像利斯的大道巡弋一样惨败。
　　蚕食鲸吞
　　尽管有些同事警告过桑顿不应该成长得太快，他还是继续收购一家又一家的公司。他变成美国的大兼并家，使利顿工业成为纽约股市上市公司当中成长最迅速的企业。到1961年，利顿经过25次的收购行动，旗下公司包括九个国家的48家工厂，年度营业额2?45亿美元，普通股每股涨到140美元。
　　桑顿利用科技创造了他的企业。早在“利基市场”这个说法出现以前，他已经利用科技产品占领了许多优势市场。他最拿手的可以说是智慧的中介，他会跟科学家、工程师聊上几个小时，看他们能够做出什么东西，然后他再观察市场，看市场上需要什么东西。桑顿的合作伙伴艾许说：“桑顿站在那里做中间人，根据他对市场需求的了解以及科学家的能力，巧妙安排这一切而建立一个企业。”
　　麦克纳马拉出任福特总裁之前的几个星期，桑顿又完成一笔重大的收购，买下密西西比州帕斯卡古拉市的英格斯造船公司。英格斯就像桑顿收购的许多公司一样，一直在赔钱，因此桑顿才能以价值800万美元的利顿股份，买下营业额6000万美元的英格斯，但是也要承继900万的债务。
　　不过桑顿对英格斯打的算盘，却是又一个因为冷战而受惠的市场。占美国造船市场第三位的是攻击潜艇，由于苏联对海底战争的重视，美国海军也急着要增购攻击潜艇以为回应。桑顿考虑这笔收购案时，注意到潜艇必须大量应用复杂的电子仪器和装置，其中有一些是利顿旗下的公司已经在生产的。如果海军开始将整个武器系统委托民间制造，利顿正好可以分得一块市场大饼。不久之后，桑顿和艾许就提出了“综效作用”，这个名词日后一再出现于企业词汇中，几乎被奉为神圣不可侵犯的金科玉律。艾许最初是在化学家兼发明家阿诺德·贝克曼的实验室听到“综效作用”，所谓综效是指两种以上的成分共同作用的效果，会大于个别作用的总和。或者如桑顿和艾许的引申意义，就是整个利顿企业的价值，大于旗下个别公司的总和。的确，利顿早期收购的许多公司都能够相辅相成，使利顿赢得一笔又一笔重大的国防合约。然而，最后桑顿却公开利用“综效”的理论，作为继续不断兼并的理由，远离了早期的科技核心。
　　桑顿这个观念，带动了企业集团运动。正如当时的其他大企业集团，桑顿也主张多角经营的公司比较容易度过景气循环的低档期，单一产品的产业则容易受到不景气的影响而一蹶不振。华尔街不久后接受这个观念，使得企业集团的股票开始飙涨，超过典型的工业公司，而那些价格高估的股份，又可以用来兼并更多的公司。
　　多角经营并非一个全新的观念。早在30年代，有些专业的公司，尤其是生产资本货物的公司，发现他们深受经济大萧条的打击，就已提出多角经营的主张。不过到50年代，大部分的工业公司仍然专注于单一或相关的产品，极少涉足不相关、不熟悉的产业。石油公司不会去兼并百货公司，经营消费商品的公司也不会买下电视台或是华尔街的证券交易所。
　　桑顿的利顿工业，却是全然不同的企业产物，他利用早期承制军方电子装备的成功做基础，一步步迈入与国防或电子完全扯不上关系的领域。他挑选可能的收购对象时，有几个主要的原则，第一是避免那些必须依赖经济景气才能成长的公司或产业，他所考虑的是，这些公司或产业本身必须具有成长的潜力。他说他所寻求的公司必须具有一定的关键性的规模，不宜过大，以免太受经济景气的影响，但是也不能过小而无法生存。不过，他最主要的还是在收购机会，正如这次他买下英格斯造船公司一样。
　　他纵情想象各种的可能性，有些平凡无奇，有些却是非常异想天开。他曾经认真考虑过要买下西屋电气和洛克希德，就是他还在休斯飞机公司时有意收购的休斯的洛克希德。但在各个可能的生意当中，最出人意表的莫过于沃尔特·迪斯尼公司。在60年代初期利顿股票飙涨时，迪斯尼显然是迫切需要财务周转，桑顿结识了迪斯尼，对他敬仰有加。利顿当时的一个主管哈瑞·葛瑞回忆说：“他们变成好朋友，桑顿看上了娱乐业的市场，也很喜欢迪斯尼的创意。但是迪斯尼认为利顿的股票无法出售变现，不可能帮他筹措到他迫切需要的资金。”这笔生意因此没有谈成，迪斯尼也在1966年过世了。
　　不过桑顿对迪斯尼的兴趣，足以证明他已经不是在建立科技公司，他的目标是建立一个大企业集团。将经营各种不同产业的公司称之为企业集团，这个说法最初的出处如今已不可考。但“企业集团”一词在60年代中期开始流行，而蒸蒸日上的利顿工业就成为企业集团的典型。
　　不论这个名词出自何处，利顿是最早被称为企业集团的公司之一，利顿工业与桑顿也成为众人争相研究的例子。在哈佛商学院，经济学者将利顿视为当代最时髦的典范，一连数年企管硕士班的课程都以利顿作为个案研究，学生分成三组互相讨论，根据这三组个案研究，学生再选出利顿帝国的四个部门深入剖析。桑顿自己的两个儿子进了哈佛，同样也分析过利顿工业。对于连大学文凭都没有的桑顿而言，二十年前还必须依靠哈佛为他的航空队军官身份取得合法性，这种奉为圭臬的研究实在是最高的恭维。
　　钱钱钱
　　不过，桑顿和艾许最初都抗议外人将利顿称为企业集团，而自称“多公司产业”。艾许认为企业集团的英文字源是“线球”(Conglomerate)，含有“一片混乱”的意思。但是这个说法其实具有完全不同的意思，指的是终极数字公司，企业集团当然是数字公司，因为企业集团的出现，就是基于只问数字的心态；企业的买进卖出大概都取决于一个数字：本益比。企业集团中的各个不同的部门分支，唯一的关联只有财务，打字机与收银机无甚关系，核潜艇和办公文具更扯不上关联，计算机与微波晶体管、扩大器和雷达天线也都一样，更遑论迪斯尼的卡通和电影了。
　　这些天南地北、毫不相干的产业，唯一的关联只有数字：资产报酬率、营运利润、营业额。在桑顿旗下的公司，各级主管很快就会发现，除了能够计算度量的盈亏效率之外，其他的一切都不准相信。一切的行为，都必须遵循各项规定和分析的专业控制，各部门所产生的现金，每天都要电汇到总公司，每一分钱都必须受总公司的严格控制。三万美元以上的薪水，必须先经过桑顿或艾许的批准，通常他们会要求一个部门的毛资产必须有20%的报酬率。部门经理原本应该各有所司，管好自己的部门，但是他们却常常感受到上级监督的眼光。利顿帝国各个部分的共同之处，就是满足一个往往只问利润、其他一切都看不见的人——在当代媒体一致的称颂炒作下，没有人看得出这个事实。
　　利顿工业成为第一个宣扬管理控制理论的企业集团。桑顿旗下这么多各不相同的产业，他不可能具备足够的经验或专业背景来评量每个子公司的业绩，因此他愈来愈依赖财务资料、实地报告与组织化的信息。每个部门都必须拟订详尽的年度财务计划，并由各部门主管飞到洛杉矶的利顿总部，在吞云吐雾、啜着可乐的桑顿面前提出说明。
　　在企业集团中，任何一个主管都不可能对各部门有深入的了解。远在加州总部的桑顿，不可能清楚新泽西州的蒙洛计算机公司日常的运作，也不可能了解密西西比州的造船厂有什么样的人事更迭。桑顿对自己旗下企业的产品和服务的不了解，可能更甚于福特和美国其他许许多多公司的财务部门。
　　对于桑顿这样没有科技背景的专业经理人来说，这是最完美的企业形式。他对公司生产的分压器、天线切换开关没什么了解，但是他却了解数字的共通语言。企业集团的形式，使他能够将数字应用到极致，完全客观公平地评估各部门的营运，正如麦克纳马拉准备利用数字来改造国防部的文化。
　　管理控制有其确实而严重的负面影响，只是在桑顿、麦克纳马拉等人大力倡导之初，一代又一代的经理人莫不奉为圭臬，一时还看不出来它的负面影响。诚如企管宗师亨利·明茨伯格所说，“在利顿和其他的企业集团，管理阶层与被管理的对象关系非常疏远而肤浅，就好像在移动棋盘上的棋子，丝毫未曾费心想去影响一颗颗棋子真正在做些什么，或甚至每颗棋子彼此之间有什么关系。管理阶层并不需要深入了解一个行业，也不清楚一个行业的需求、过程和相关的工作人员。因此无从将这一切要素结合成一个顺利运作的整体，无从以关怀和了解的态度为市场提供服务”。
　　这一切，都减低不了利顿工业在华尔街的魅力，利顿的快速成长蒙蔽了投资人的眼睛，大家都看不见企业集团的固有弱点。就在美国企业界迫切需要重新投资新设备与生产技术之际，投资大众对企业绩优股却兴趣寥寥，人人争相追逐当时的明星公司股票。公司股票若要成为投资人眼中的抢手货，必须要有快速成长的最新产品，譬如拍立得相机或是施乐复印机，否则也必须有远大的扩展计划，譬如利顿工业或是国际电话电报公司。
　　桑顿甚至对经营企业集团的弱点巧为辩解，声称唯有最优秀的经理人才能够将这样复杂的一个公司管理得当。他旗下的企业家，当然是最优秀、最聪明的上乘之选。许多传统的经理人，都觉得管理一个庞大而多样化的企业帝国，是无比艰巨的工作。杜邦总裁赖蒙特·杜邦·柯普兰曾经说：“经营企业集团是管理天才才能够胜任的工作，我们在杜邦的这些凡夫俗子是做不来的。”而大家第一个想到的天才，就是桑顿。
　　企业预校
　　他将利顿改造成企业集团运动中众所瞩目的先锋，这一波运动还包括泰克斯、国际电话电报公司、湾区西部集团这些赫赫有名的公司。到60年代中期，利顿更是脱颖而出、独领风骚，这都必须归功于桑顿的宣传包装与能言善道。结果，利顿的股票遥遥领先其他各企业集团，股价飙涨至年收益的33倍。泰克斯的比例只有11倍，湾区西部集团16倍，美国钢铁公司13倍，国际电话电报公司略低于17倍，也就是利顿的一半。利顿工业可不只是另一个成功的公司，更迅速成为最成功的企业典范，创造性资本主义的最极致表现。成功本身就是一块强力磁铁，吸引许多顶尖的优秀人才加入公司，桑顿发给主要干部的优先认股权，也是最佳的号召。哈瑞·葛瑞是利顿最重要的主管之一，加入利顿之前他是灰狗巴士一家子公司的执行副总裁，年薪2万美元。1954年他决定跳槽，看上的就是桑顿提出的优先认股权，虽然他在利顿的起薪只有1.2万美元，但是公司股票最后却使他摇身变成百万富豪。
　　随着利顿股票不断飙涨，媒体对桑顿及其手下的青年才俊又有数不清的正面报道，其他人也都想加入利顿，分享它的成功。1962年从洛克希德被挖角担任部门主管的弗瑞德·欧格林回忆说：“在60年代，利顿是个奇迹，人人都感受得到。我们真的是突飞猛进、一跃千里。那是一个自由的环境，走在生产线上，随便找个工人聊天，他可能就有哲学或是其他的学位，他们真的是素质非常高的一群人，他们都是被利顿的魅力吸引进来的。”
　　兼并造就了利顿神话，但是白日梦式的理论与晦涩难懂的术语，也是利顿神话不可或缺的一部分，“综效”变成一个流行名词，只不过是其中一个例子。利顿主管口中说的是企业新思想的神奇语言，高唱“企业家精神”、“思想、技术交流”这一类的说法，将它们带入新一代经理人的词汇中。
　　事实上，正如通用电气和宝洁公司，利顿工业也变成美国企业的预备队，离开利顿的人甚至开玩笑说他们自己是“利顿企业退训生”。有些主管离职是另有高就，有些是出去自立门户，其中许多人自己也建立了企业集团。“利顿退训生”包括1958年辞职的工程师贾密森，他求去的一部分原因是桑顿不肯放慢脚步让公司有整合的机会，另外在1960年，科学家辛格顿与柯兹美茨基也离开利顿自行创业，成立泰登股份有限公司。由于公司核心干部离职人数之多，《商业周刊》甚至将利顿称为“企业集团培养所”，报道十多名高层主管“在利顿学会盈亏损益的计算之后”另谋高就。高层主管这么高的流动率，对大部分公司而言都是很不好的现象，桑顿却将它说成一个好现象，宣称如此才能使“组织常保活力”，人事的流动可为新生代创造更多的晋升机会。
　　然而事实上，利顿之所以流失一些最宝贵的人才，原因在于桑顿未能信守他对许多主管的承诺，而且对公司的股票愈来愈吝啬。他告诉辛格顿与柯兹美茨基，只要他们的部门业绩达到500万美元，他们就可以当家做主、独立经营。辛格顿拥有麻省理工的博士学位，柯兹美茨基是哈佛博士，两人原本就是休斯飞机公司的科学家，加入利顿之后，为公司完成了两项重大的研发专案：惰性导航系统和航海数字化电脑。500万美元的业绩目标很快就达到，甚至超越，但是桑顿却迟迟不肯给予他们更大的自主权；他们认为自己应得的优先认股权，也没有下文，最后他们告诉桑顿，他们要出去自己创业。柯兹美茨基记得桑顿的一个反应是：“该死，你们一定会把股票价格给拉下来!你们会用同样一批人、用同样的科技，跟我抢同样的合约。”
　　他们一再向他保证他们不会这么做，他们绝不会毁掉他们在利顿一手建立的基础，此时此刻的桑顿却像个专制的暴君，不肯批准他们的辞呈。柯兹美茨基说：“在我们离开以后，他写信威胁我们，找人去带走我们的垃圾，窃听我们的电话，我们真是搞不懂他到底怎么回事。我们还在利顿的时候，连泰登的规划都没有谈，一直等到离开了我们才进行的。”
　　有位高层主管应桑顿之邀，到他新买的南加州农场去玩，他们一起在附近山上骑马，整个下午都骑得很高兴。后来桑顿还向客人挑战，要比比看谁先跑回农场，结果客人赢了，他注意到桑顿的态度突然变得冷淡而无礼，此后再也没有邀请那位主管到家里去玩。
　　包装大师
　　桑顿虽然高谈阔论，倡导建立新的企业文化，但是在陌生人面前他也会觉得紧张不自在。他喜欢小型的会议，可以跟每一个人仔细讨论，而不喜欢大型的员工大会。而且有时候，他似乎无法清楚表达自己的想法，说起话来吞吞吐吐，不知该如何措词才能让听众接受他的观念。克洛斯比·凯利后来变成了他的翻译，凯利是个公关专家，桑顿在福特与他认识，后来将他带进利顿工业。凯利说：“桑顿讲话非常有说服力，但是他不擅长言辞。因此我必须了解他，帮助他把想法表达出来。有些人认为公司的哲学是我提出来的，有些人说：‘利顿是克洛斯比·凯利凭空想象出来的东西。’但是其实我是太了解桑顿了，所以我可以替他讲话。”
　　凯利在各方面都与桑顿成反比，正如凯利一向坚持说：“事实决不会造就一个人，是人创造事实。光有事实没有用，必须有人去做，除非你能进入人的头脑，不用跟我说什么事实。”凯利是形象创造大师，他规划了福特1949年度新车的发布会，而利顿神话的创造，他与桑顿、艾许一样功不可没。就是他推动了一波波强劲的宣传攻势，为利顿赢得新闻媒体和华尔街的正面报道。
　　桑顿即使不完全了解这一点，至少也知道宣传的重要性，因为他留给凯利相当大的自主空间放手去营造利顿的胜利光环，使他能够谈成一笔又一笔的生意。就是凯利说服他花下大笔经费制作华而不实的公司年报，他也同意。有一位评论家批评利顿的年报“不像大企业的年度账目报告，倒比较像第一流的拍卖品目录。”每年的报告都有不同的主题。1965年收录的是艺术经典作品，封面则是16世纪大画家霍尔班的一幅肖像画，报告中说明之所以选择一位实业家的画像作封面，是因为他代表了“攸关利顿工业发展的企业家精神”。第二年的报告主题是曾获普利策奖的美国历史学家艾伦·内文斯的论文《概念的管理》，加上全美顶尖的摄影师作品，针对论文主旨做影像的阐释。1967年是以彩色玻璃的艺术和技术为主题，同样也附有全版的彩色插图。
　　桑顿相信，利顿精美的年度报告给人的印象，远比报告的内容更重要；报告所用的纸张及印刷的品质，比实际的数字更有影响力。凯利常爱讲一个故事，有一次利顿工业收购了一家新的工厂，桑顿第一次到工厂视察时，一眼就看见外面草坪上的草太长。他对总经理说：“在我跟你进一步讨论以前，我要你先跟我到里面找个割草机，然后我们一起把那个该死的草坪整理整理。如果连草长得太长都不剪，别人对我们的产品或是员工怎么会有信心呢?”
　　推销能力，切合时机的交易，高明的形象包装，这一切都是桑顿能够变成现代炼金术士的关键，他似乎有点石成金的本事，更使自己摇身变成企业巨子。他与弗洛拉出价25万美元，买下法兰克·辛纳屈前妻南茜位于洛杉矶高级住宅区红碧山庄的农场。红碧山庄是好莱坞盛名远播的一个地区，络绎不绝的观光客不远千里来到这里，瞻仰沃尔特·迪斯尼、克劳斯贝这些名人巨星。然而桑顿开的车却是福特猎鹰和车龄已经三年的林肯。
　　扶摇直上
　　桑顿身上散发出一股英雄气概，一部分也许是因为他实现了生平的梦想，另外也因为他善于利用仅有的一点点休闲时间，努力营造他的英雄形象。外界盛传他喜欢在天亮以前骑上一匹田纳西州乘用马“王子”到山里去，身上只带着饭盒、水壶和简单的急救箱，加上一把左轮，应付可能出没的响尾蛇。
　　这个牛仔资本家，正在攀登美国企业的高峰。1963年10月4日的《时代》杂志刊登一篇对他推崇备至的专题报道，将他的崛起与成功变成家喻户晓的故事。报道标题是“科技工业：一个杰出青年的成功之道”，封面还有画家亨利·路斯特地为桑顿画的肖像。结果这幅彩色画像立刻引起兰迪来信，他开玩笑说桑顿应该告路斯破坏他的形象，还挖苦桑顿说：“就算得天花，你也没有那么丑嘛。”
　　即使桑顿不喜欢他的封面画像，他对图文并茂的报道内容可不能再有什么不满意的了。《时代》杂志称他是“全球最杰出的主管……一位高瞻远瞩的梦想家……领导着一个活力充沛的大企业，夙夜不懈地致力追求未来。”文章最后总结说：“政坛与工商界都有许多人认为，桑顿是美国今日最优秀的主管。”
　　桑顿成为《时代》杂志的封面人物，并非偶然。制作这篇专题的记者，在派驻底特律的时候结识了麦克纳马拉，后来他调派到洛杉矶，动身以前他去找麦克纳马拉，问他：“加州最聪明的人物有哪些?”麦克纳马拉不假思索就回答说：“在你的名单里面，能够排第一的非‘德州佬’桑顿莫属。”
　　桑顿昔日在美国资本主义的两大巨人亨利·福特二世和霍华德·休斯手下做事，现在他自己也成为工商界的新巨人。自他接手查尔斯·利顿的小公司十年以来，他创造出当代最可观的成长机器之一，收购将近40家公司，使利顿工业的营业额增加了18570%，利润增加10175%。疯狂兼并的结果，使得利顿在1963年就突破五亿美元的营业额，跻身全美的前一百大企业。
　　股市投资人对利顿工业的情有独钟，使桑顿的财富足以做40个百万富翁，利顿的另外二十位主管也因此累积了百万美元的身价。不久之后桑顿将紧邻市立掩埋场的简朴总部，迁到比弗利山庄圣塔玛尼卡大道的一幢豪华大楼，也算是比较配得上利顿在美国企业界的新地位。大楼原本是好莱坞的经纪人尤利斯·斯坦恩兴建的，设计典雅，其中有一座回旋梯还充当过《乱世佳人》的拍片场景。
　　桑顿身兼利顿工业的创始人、推销员和最高决策人，适逢一切欣欣向荣的60年代，在企业集团的黄金时代中迅速成为一名企业金童。而在与加州遥遥相望的东岸，麦克纳马拉也正以其独一无二的方式，发动一场不同的革命。

本文摘自《蓝血十杰（20年经典版）》

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　　 古老的西班牙人认为，贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。蓝血十杰是天才中的天才。他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元的耗费。他们虽然不全都出身名校，但他们却造就了一个名头响亮的学校——哈佛商学院。
　　战后，他们加盟福特汽车公司，把数字管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长。 他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长（麦克纳马拉）、世界银行总裁、福特公司总裁（兰迪）、商学院院长和一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理教父。