第六章　成败打字机

　　打字机销售出了问题
　　1986年四通在将打字机推出市场的同时，还成立了一个专门销售打字机的部门——四通办公设备销售部（简称OA部）。1987年打字机合资公司成立后，统归段永基统一领导。
　　不知是出于市场开拓的需要，还是形成内部竞争的需要，集团公司在OA部之外，又成立了一个与之平行的第二销售部，负责人是甄恒祥（毕业于清华大学）。没到一个月，问题来了，两个销售部不仅没有扩大市场份额，自己之间先打起来了，双方纷纷到万润南处告状。最后两个部门只好并为一处，起了一个日本味道十足的名字——OA本部。
　　OA本部的第一任部长是“1·18”空难遇难的沈维公，之后段永基想起打字机销售得不错的代理商——科学院武汉分部的何振东和王玉海，两人上台之后首先遇到的抵抗，竟然是其他的打字机代理商——不买他们的账，四通的各个分公司更觉得别扭——为何起用四通之外的人？也不买账。大概维持一年多吧，也下台了。实在没人可用，把负责打字机维修的老实人王炳华扶上马。
　　混乱和各种矛盾仍然有增无减。四通的打字机每月只销售不到两千台，有时还有大量积压。工厂的工人们见到打字机有时几百台堆积在车间里，也跟着着急，主动跟我要求：李工，实在不行我们也去销售打字机吧！
　　市场就这样下去了吗？事情到了1990年初，不知什么人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字机生产和担任深圳四通总经理的我。
　　对于销售，我从未搞过，内心深处还有一种“无商不奸”的厌恶。但事情偏偏找到我的头上。
　　墓前宣誓
　　1990年3月，四通集团把我从深圳调回北京担任OA本部部长。
　　四通早期就把打字机的生产与销售分开，在利益上与日方各有所得（日方负责组织打字机主要零部件出口到中国）。合资公司负责打字机的研发和生产，而OA本部则专门负责打字机的销售、培训和售后服务。
　　合资公司生产出来的打字机加以适当的利润后给OA本部，再由OA本部卖给全国的分公司和代理商，也有相当一部分直销。
　　日本人要求一次定3个月的货，信用证付款。如果生产出来卖不出去，合资公司就可能遭遇经营危机。
　　但是在管理上，OA本部归四通集团领导，打字机的研发生产归合资公司，虽然两部分都归段永基主管，但两者之间如果缺乏具体的经常的沟通、协调，就会产生矛盾。
　　而OA本部如果与分公司、代理商之间不能建立一种有效的机制，也会在打字机的分配数量和价格问题上打得不可开交。
　　销售工作四面楚歌，占公司盈利半壁江山的打字机遇到了严重困难。
　　此时集团之所以想到了我，也许他们看中我在打字机生产管理上表现出的魄力和独自到深圳组织转产的效率。也许他们还认为，由一个负责打字机生产的重要干部同时把打字机销售、服务管起来，也许是解决目前存在问题的唯一办法。
　　我是个“堵枪眼”的命，什么事情糟得搞不下去了，人们想到我。不过，越是这样具有挑战性的工作，越可以激起我的斗志。从这一点上说，从后来的结果看，他们用我是对的。
　　之前毕竟没有搞过销售，心里不是没有过犹豫和担心。在进入四通之初，万润南建议我去电脑公司，没有去的一个重要的原因就是对销售工作的抵触。但公司有难，眼看着打字机卖不出去，我不好拒绝。
　　上任之初，为了激励士气表达决心，我带领OA本部的主要干部到香山樱桃沟“1·18空难”五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中国的市场打开，把他们未竟的事业发扬光大！
　　我做的第一件事
　　摆在我面前的问题成堆，头一两个月把我急得嘴唇都起了泡。不过我很快发现了问题的症结所在。解决这些问题需要的并不是销售经验，而是管理眼光。
　　原以为会排斥我的OA本部的干部员工不仅接纳了我，而且给了我无条件的支持。当时OA本部的主要干部有本部长王炳华，副部长张大奎、田树民，维修部经理王海滨，培训部经理吕朝阳、吴行敏（毕业于清华大学）等。我到任后，王炳华降为副部长。
　　我们做的第一件事，是与北坞的合资公司之间建立定期会晤制度。先内而后外。我本来就来自那里，仍然担任那里的副总经理，因此协调相对容易。而且明确一件事：合资公司每月订货的数量、生产的数量以及出货的数量、时间，必须由OA本部统一控制，不得有任何一台直接对外。这样就掐住了打字机的源头，从这个口子产生混乱的可能性就杜绝了。
　　主持集团经营工作的段永基为了支持我的工作，还专门写给我一份手令：
　　OA门市、批发，公司任何领导人及其亲朋好友批条子买2401、2403一律归口到我这里平衡，你们不承担执行任务。请合作。段永基1990.4.11
　　这等于给了我一把尚方宝剑。应当说，内部条件都很有利，剩下的就是处理销售本身的问题。那是下一步要解决的问题。
　　我做的第二件事
　　当时打字机销售有三个主体：各地分公司（到1990年为止，集团建立了二十多个分公司，几乎每个省份都有）、各地代理商（代理商非常多，卖一两台也可以成为代理商，共有一百多家）、OA本部及其他专业公司的直销。这就存在几个问题：一、零售和批发的冲突，价格混乱；二、分公司、代理商良莠不齐；三、各地分公司和代理商之间的矛盾；四、销售和维修、培训脱节；五、专业公司不务正业。
　　我做的第二件事是对代理商和分公司重新洗牌。每个省都只保留一家分公司和一两家代理商。代理或批发打字机必须具备以下条件和资格：一、具备20台以上的销售能力和付款能力；二、必须有维修能力和培训教室；三、无论分公司或代理商不得跨省销售，一旦发现取消其资格。
　　这样一来，那些能力不足的代理商纷纷被淘汰出局了，分公司和保留下来的50家代理商纷纷派人到北京来，培训打字机的讲课教师以及维修工程师。培训考试合格的人员发给他们由我签字的结业证，回到各地竖起打字机培训教室和维修部的牌子。
　　可是，能否妥善解决分公司与代理商之间的矛盾冲突，是我面临的第三个棘手的问题。
　　几年来代理商和分公司之间一直存在矛盾，市场好的时候，分公司想独吞，倚仗是四通的投资企业，打压本地代理商，要求集团向分公司倾斜。但代理商是最早帮助四通打开市场的功臣，“1·18”空难中就有6位代理商遇难，他们为此流过血。他们担心有了好处四通忘了老朋友，而此前在OA本部的工作中，也的确出现过一些厚此薄彼的情况。因此分公司与代理商之间矛盾的形成，与OA本部本身有一定的关系。
　　我认为，四通打字机若想形成大的市场，必须像共产党当年建立统一战线一样，建立一个有内（分公司）有外（代理商）的全国营销网络。如果只供货给分公司，而没有其他代理商，是一种很狭隘的意识，很难做成大事业。市场刚刚开启，没有谁能够独霸一方。分公司在没有竞争对手的情况下，也很容易坐大（不求进取，自高自大），对于开发市场，对于市场的充分发育并不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一两家有条件的代理商，形成对分公司的压力和竞争。这一政策让部分分公司不理解。他们声言抵制。
　　我必须亲自赶到各地解释这一政策。我用了差不多一个多月的时间，到各地走访了大部分分公司和代理商，重点做了分公司领袖郑洪如的工作和代理商领袖郝传青的工作之后，矛盾渐渐平息下来了。
　　记得当时分公司的抵触情绪很大，分公司的首领、沈阳的郑洪如甚至拒绝见我。我没有事先打招呼从北京直接飞到沈阳，打车到他公司的楼下，我打电话说：老郑，我就在你的楼下，希望见见面。郑洪如只好见我。我虚心向他请教，请他站在集团的角度考虑该怎么办。我甚至说：如果OA本部由你来管，你该怎么办？郑洪如被我的诚恳打动了，以东北人素有的痛快说：好了老弟，分公司的说服工作包给我了。然后我马不停蹄，立即赶往大连，去见代理商的领袖郝传青。我的政策对代理商是有利的，自然得到他们的拥护。
　　从这件事上，我得到的启示是：抓住主要矛盾，迎难而上，没有解决不了的困难。
　　我做的第三件事
　　我做的第三件事是，取消四通内部其他专业公司销售打字机的权力，请他们专心一意做好自己的专业市场。我只在OA本部的门市留了一个直销窗口，作为全国销售价格的风向标。
　　这样一来，整个四通打字机的销售，基本以批发为主，这是一个重大的战略调整。或者说把OA本部从市场的直接销售者转变为市场的组织者和管理者。这也引来了内部一些人的质疑，尤其是集团的一些高层，他们认为这样做降低了公司的利润，直销应当保留。在集团营销会上我据理力争：“四通要做大市场还是小市场？是要长远利益还是眼前利益？我认为四通应当要前者而不是后者。而且，市场长期不顺的一个重要原因在于，我们既要自己销售又要管理别人，这是不可能的，人家也是不服气的；我们主动退出来，便处于主动地位；从眼前看我们批发比直销的利润薄一点，但如果我们因这点损失而把市场做大了，我们的总体利益不仅会多起来，更会长远起来。”
　　在段永基的全力支持下，这一政策得到了坚决的执行。5月14日段永基、李文俊直接干预一桩内部违规之事。
　　OA部：现发现器件事业部在销售2401及2403机，这将严重影响公司利益。经查他们的机器是从新电集成转手而来的，新电集成的做法是不妥的。为此特决定：自即日起停止对新电集成的打字机供应，请执行。
　　OA本部保留的门市，每个月公布零售价，自然会成为一个标准，起到价格导向的作用。我已经考虑到，过高的价格可能对扩张市场不利，还可能导致转手买卖。打字机价格合理，用户才买得起，我们才可能卖的更多。另一方面这也防止了各地代理商、分公司在打字机价格上的恶性竞争，互相降价，将打字机越卖越不值钱。
　　我做的第四件事
　　这一年的六七月份，我趁热打铁，先在杭州后在西安召开长江南北两次全国分公司、代理商的销售工作会议，进一步宣传和贯彻上述政策，并在会上将培训教师、维修工程师的培训考核办法加以落实。
　　两次会议都开得非常成功，分公司、代理商参加会议异常踊跃，组织会议的副部长张大奎甚至累倒了。
　　一张打字机的全国销售网络、培训网络、服务网络就这样建立起来了。
　　大概6月份左右，打字机卖方市场出现了，各地供不应求，销售飞速上涨，每个月都在3000台左右，全年达到了3万多台。有的代理商把车开到合资公司的车间门口，给我打电话，说带着现金来了，希望先提货。
　　在此期间，另外的问题又出现了，那就是如何保证打字机分配的公平和避免腐败。我采取透明与独裁结合的办法：每月打字机的数量是公开的，由我一支笔按分公司和代理商上月销售、回款的数量比例分配，分配数量及时通知并在计算机中登录，避免其他人从中作弊。
　　这时有人看到我大权在握，认为可以走我的后门，写条子的、打电话的、送礼的、送钱的、许诺回扣的，应有尽有。我第一次发现，人们在利益面前的表演与心计的应用，竟然如此不顾一切。我拒绝接任何人的电话，拒绝任何人的家庭拜访，不答复任何人的条子，宁可得罪人。此时的我，用一句佛家语：闭关了。
　　1990年8月，我升任四通集团副总裁。
　　十万台庆典
　　当年12月16日，四通集团在富丽堂皇的北京贵宾楼举行打字机累计销量十万台的庆祝大会。这次会议完全由OA本部策划。我把这样一次盛会作为宣传四通、推动打字机营销的一次重大公关活动。为会议准备宣传册、奖品、礼品以及邀请名单，发邀请，安排会场，颇费了我们一番心思。
　　北京市、海淀区、开发试验区的许多领导都参加了这一盛会。会议还邀请了日本三井第二物资部和三井北京事务所的重要干部。各地分公司、代理商也派人参加了会议。华丽宏大的北京贵宾楼，那一天贵宾云集。
　　会议由我主持。
　　会上最重要的一项内容是公布四通打字机重大贡献和突出成绩者名单（共23人，其中中方16人，日方7人），中方16人是：
　　王缉志——四通MS-2400、MS-2401文字处理机主设计师，对开发和研制四通文字处理机作出重大贡献
　　王安时——在四通文字处理机的选型和进口配套等方面作出重大贡献
　　段永基——在四通文字处理机的开发、研制、生产、销售全过程的组织、管理中作出重大贡献
　　沈维公——在四通文字处理机的销售和建立全国经销点方面作出重大贡献，因“1·18”空难殉职
　　孙强——在四通文字处理机的研制和字库的开发中作出重大贡献
　　郑洪如——在四通文字处理机销售的地区市场开拓方面作出重大贡献
　　郗建民——在促成四通文字处理机的成功研制和SOTEC公司的建立方面作出重大贡献
　　郝传青——在四通文字处理机销售的地区市场开拓方面作出重大贡献
　　郭春伟——在四通文字处理机的产品质量控制方面作出重大贡献
　　李玉琢——在四通文字处理机的生产基地建设和全国销售网的建立方面作出重大贡献
　　田树民——在四通文字处理机的销售方面作出突出成绩
　　王炳华——在四通文字处理机的维修和地区服务网点的建设方面作出突出成绩
　　吕朝阳——在四通文字处理机的培训工作中作出突出成绩
　　王海滨——在四通文字处理机的维修组织工作中作出突出成绩
　　刘棣华——在四通文字处理机的销售和地区市场开拓方面作出重要贡献
　　王东方——四通文字处理机主要开发者之一、并在SOTEC公司开发队伍的组织和产品开发方面作出突出成绩
　　上述人员每人得到一枚金质奖章——四通电子打字机十万台纪念。
　　这份由我拟初稿、由段永基字斟句酌改过、由集团讨论通过的名单，现在看来有严重的不完善，打字机最初的开发人员中有王玉钤，不知为什么把他落下？这一项目是由万润南提议并决策的，因为政治原因而不提他，也不是实事求是的态度。
　　四通打字机十万台庆典在我的手中实现，那是四通最为辉煌的时刻，也是我个人在四通最露脸的一次。此时不知有没有人想到，辉煌之后，如何继续？
　　1991年3月，在有声有色地做了一年的打字机营销工作以后，我却愤然辞职离开了OA本部。这是我43年工作中，唯一做市场搞营销的一年。
　　日本人给我们的教训
　　在电脑尚未普及、同类产品稀缺的情况下，四通打字机是个十足的暴利产品。当时一台打字机的散件进口价格约为700美元（当时美元∶人民币=1∶2.8元）左右，但市场零售价格为1.35万—1.5万元人民币左右，大约为成本的6倍（按1∶3的汇率计算）。合资公司索泰克其实就是个组装车间，它卖给四通集团OA部的价格为8800多元人民币，截流毛利润6700元人民币；OA部再加价2300元人民币以1.16万元的价格批发给分公司和代理商，后者的毛利润为1900—3400元人民币。
　　但是副总裁王安时对这样的利润率还不满足。由于合资公司所需的散件必须通过日本三井公司统一进口，他怀疑三井公司赚取了过多的利润，于是亲自到日本对打字机里的每个部件的成本进行调查。MS-2401的打印机机芯是富士通公司的产品，一次性购买5万个机芯的价格是150美元左右／台，然后他逐一找主要零部件供应商，在电源、液晶显示器、软盘驱动器、机壳和键盘上都进行大幅度砍价，最后总成本控制到360美元／台。
　　回来之后，他就要求三井公司对散件进行分项报价，如果三井所报的价格高于360美元，四通将越过三井直接采购。换句话说，就是要把三井口袋里的利润也拿过来放到四通集团和香港四通的口袋里。这样吃独食的办法毫无疑问会遭到三井的抵制。
　　那时，王安时已经创办了香港四通公司，打字机中的有些元器件如汉字字库等是通过香港四通公司进口的，进口时已经加了很高的利润。如果由香港四通向日本的供应商直接采购，香港四通当然会获得更多的利润。
　　此时，段永基和王安时的关系还很好，也可能出于摆脱日本人控制的考虑，因此支持王安时的做法。三井当然不愿意分项报价，于是四通停止了从三井进口MS-2401打字机散件。僵持了一段时间后，三井终于让步了，同意分项报价，即四通可以自己根据情况从日本市场选购部件，但条件是，三井对从日本进口的散件不再进行质量保证，散件的质量控制由合资公司自己解决。
　　分项报价出来之后，四通就开始越过三井直接向供应商采购，结果大出意料，富士通的机芯价格又从当初谈好的150美元升到了300美元，其他零部件也遇到了同样的情况。结果算下来成本仍然是700美元左右。最后只好回头向三井要求改回原来的做法，但被三井强硬地拒绝了。由于要自己进行部件的质检和筛选，SOTEC的生产成本反而比以前提高了。
　　四通第一次试图越过三井的做法失败了。万润南后来对此事的评价是：没有金刚钻，别揽瓷器活。
　　这件事说明四通人在当时还不懂得市场规则，所有的钱都想赚，这是不讲信义的一种表现。做企业、做商人要有大市场观念，让别人赚钱，自己才能赚更多的钱。在羽翼尚未丰满、也根本不了解国外商业环境的情况下，想摆脱日本人的控制独立生存，想法是好的但不现实；同时也说明，四通在内部管理上还处于粗放式管理时期，连打字机部件的质检和筛选环节的成本都没计算进去，只能说明那时的四通人（包括我）对于真正的制造业还很无知。
　　其实，日本制造业的厉害我很早就领教过了。
　　合资公司成立初期，我以生产部长的身份兼任公司国产化办公室主任。因为当时国家对合资企业有规定，国产化比例达到40%才可以在内地销售。日本人无奈之下提了一个国产化计划步骤，要我们先从包装箱、电源线、保险管等不值钱的物件做起。我觉得不解渴，认为国产化的步子还可以再快、再大一点。日本人不同意，说一步步来，这些做好了才可做下一步。我认为是日本人有意刁难，以便保持他们的利润空间。当着日本人的面，我表示了严重不满：请各位放心，中国人连原子弹都做出来了，相信这些东西不会比它难。大话解气但不解决问题。回国后一做才发现，很多看似简单的东西国内真的做不好。
　　打字机运往全国各地，装箱的打字机要摞起来六层装车。过去用日本进口的纸箱，从未发生什么问题。我们想，纸壳箱子谁不会做？结果国内采购来的纸箱，装箱后一摞起来，纸箱子就压坏了——瓦楞纸板的强度不够！运到各地后坏得更不像样，分公司、代理商、用户反应十分强烈，小小纸箱差点坏了四通打字机的名声。还有国产电源线，在生产线上验机用半个多月，大量的电源线短路爆裂，连生产安全都成了问题。这一系列的问题教训了我：一个国家要强大，必须要有扎实的工业基础（企业也如此）。如果连一根电源线、一个纸壳箱都做不好，任何高技术产品都是一句空话，更遑论什么超过别人。
　　MS-2406走麦城
　　被日本人教训了之后，王安时、段永基显然咽不下这口窝囊气，决定完全靠自己的力量开发新一代的打字机。新产品的型号定为MS-2406，开发人员集中到香港，在王安时的直接指导下进行。
　　据王缉志离开四通后写的《开发打字机的故事》一文中所说，当时他对这个方案是持保留意见的：“这并不是由于我亲日，而是我认为，四通的翅膀还没有硬到可以立刻脱离日本人的帮助，从MS-2401的开发中我很清楚我们的优势在哪里，劣势在哪里。”他认为应该做一个逐步国产化的计划，而不是一步到位。他的意思是用两到三年的时间逐步实现。
　　王缉志是MS-2401的主设计师，搞技术出身，在这个问题上应该比我们更有发言权。但王缉志的意见并没有受到重视，有些人甚至认为王缉志已经成了绊脚石，于是安排了一位对MS-2401比较熟悉的年轻人负责系统设计部分，而王缉志完全被排除在外。
　　后来实际发生的开发费用比原来设想的多了很多。王缉志认为，这无异于从北京合资公司将大量开发费向香港四通输血。开发周期也一拖再拖，本来依据MS-2401的开发时间定为1年，但直到1991年才开发成功，用了将近三年时间。
　　这还不算，MS-2406的成本并没有原先想象的那样低，软件性能较之MS-2401也没有突出的改进。当MS-2406推向市场的时候，其售价比MS-2401还略高一点。一上市，各地的经销商纷纷反映：样子难看，打印头不耐用，有质量问题。MS-2406本来是为了替代MS-2401的，但是市场不认可，MS-2401的地位没有动摇，后来只好又回头推出了MS-2401的改进型MS-2411。丝毫没有减弱对日本人的依赖程度。
　　为了配合MS-2406的开发以及未来的销售，1989年5月，段永基还在深圳成立了深圳索泰克电子有限公司，这个公司成立之初并没有告知日本人，连我这个最早去“踩点”和考察总经理的人也莫名其妙：公司怎么就成立了？说是让我监管这个公司，但我发给他们打字机，他们却从不向我汇报卖了多少、货款都到了哪里，只是不断地向我要机器，我因此与深圳公司负责人（当时是何振东）产生了很大的矛盾，但每一次段永基都站在他们一边，我被搞得很恼火。
　　直到1989年6月底，集团派我到深圳利用这个公司转产四通打字机时我才发现，我发来的打字机他们并没有卖多少，他们不断要机器显然另有目的。也许就是为开发MS-2406准备资金吧？但为什么要避开我呢？我一直不得其解。
　　MS-2406出来后大约只卖出去几千台，就不再生产了。只好将错就错，想转产MS-2401，辐射南方市场。这样做绕不开日本人，三井提出如果深圳索泰克也生产MS-2401，则必须对企业投资的股本进行改造。深圳公司四通仅占5%股份，日方占25%股份，香港四通占70%股份。而香港四通正是王安时主持的公司。
　　当时的设想是散件进口通过香港四通，然后再卖给深圳索泰克，再由深圳索泰克卖给四通OA本部。这样绕了一大圈，唯一的作用就是留利香港四通，等于截留了四通集团的利润。所以，王缉志说：“就是由于生产MS-2406，从香港大量进口打字机零部件，而使得他（王安时）持有很大股份的香港四通获得了实实在在的利益。”的确，当时四通集团进口的设备，内部决定要通过香港四通“剥一层皮”，留下3%—5%的利润，作为总公司的一部分财产存在香港四通。毫无疑问，这些有意留存的财产理应是四通集团的。
　　MS-2406的失败，除了当时的基础条件以及开发人员的水平欠缺之外，还因为王安时、段永基的头脑发热。记得1991年MS-2406即将推出之前，在布吉的集体宿舍区会议室开过一次会，我和段永基都在。会上王安时曾提出，中国市场对打字机的需求一年存在30万台的量。我听后认为太离谱了，当即毫不客气地顶撞说：我们一年十万台还远远没有做到，过于冒进的判断，有可能会决策错误。
　　从出发点上说，摆脱日本人控制固然是良好的愿望；但是从具体做法上看，是否有严重不规范和四通内部利益转移的问题呢？这样做到底是为了四通的整体利益，还是某些人的局部利益呢？是不是那个时候已经有人在为自己留一手了呢？这些疑问是无法抹去的。
　　与段永基的第一次冲突
　　在四通的权力斗争中，我基本持十分反感和超然的态度。“文革”搞了十年，你方唱罢我登场，结果怎样？还不是国家衰败，人民遭殃？所谓与这个斗那个斗，最后都得到了什么？只是让外人看了笑话而已。办企业更是靠本领吃饭，合则干不合则走，争来斗去做什么？有问题不怕，摆到桌面上来，利用大家的智慧，总有解决的办法。凡是背后的东西，都不是光明正大的。
　　在四通的大多数时间里，我与段永基共事，他是我的上司，我对他有过坚定的支持，包括他的错误，在我没有意识到的时候也有过支持；同样当我后来发现段有些做法不对时，我也直率地提出，甚至与他争论过，但从未有过其他的想法。
　　万润南离开四通之后，段永基几乎没有闲着，先与沈国钧斗，后与董事会斗，我一直冷眼旁观，超然事外。段永基曾说我是“过分爱惜自己羽毛的人”。
　　在四通我做到了一点：在权力斗争面前我可以痛苦地沉默，不发一言；而在讨论工作的时候，我一向有话直说。有人也因此称我：李大炮。
　　我任四通副总裁主持OA本部期间，曾在香山列席过一次四通的董事会。会议临近结束时，段永基问谁还有事，我要求发言。我提出：“有人反映，主持打字机开发的负责人除了不干工作，吃喝玩乐五毒俱全。让他干下去，四通的打字机就完了。建议撤换。”段永基显然认为我不该把这样的问题拿到这个会上来，说：“你这是压制人才，他是博士，不用他我们用谁？”我不识数，反驳道：“他虽然是博士，但什么正事都不干，就等于不是人才。”段永基更火了：“我是总裁，我说了算。”我不识眉眼高低，回道：“作为副总裁，有权提出自己的建议。正因为你是总裁，我才提出来，请你决定。如果我说了算，早就把他撤职了。”满脸不高兴的老段气呼呼的再没说话。一场“争执”当着四通所有高层的面像一阵暴雨一样过去了。这是我们两人之间第一次公开的争吵。
　　合资公司是段永基在四通最重要的资本，一直被他视作自家的后花园。怎么能把打字机的事在董事面前说呢？他认为我把家丑外扬了，所以非常气愤。这件事情以前我也向他反映过，但他不接受。我觉得再不说不行了，毕竟打字机是整个四通的，不是段一个人的。我以为靠别人的压力能使段改变，没想到适得其反。
　　不过我无所谓，反正是为公司的事，你不听拉倒，我问心无愧就行了。
　　一次在我主持的经营调度会议上，会刚要开，担任贸易部长的王玉海突然发难：我声明，我只接受总经理的领导，这样的会议我今后不再参加。
　　当时段永基也在会上，对王玉海的发言居然一声未吭，其他干部也不知该说什么。我大怒，指着王玉海毫不客气地说道：这不过是一个工作协调会，不是谁领导谁的事情。这种会你可以不参加。不过我告诉你，误了公司的工作，你要负完全的责任。
　　索泰克的调度会一向是由我主持的，没有谁提出过异议。这次王玉海跳出来，是他的个人行为，还是段的指使，我不知道。段在会上的沉默至少是一种纵容。我的愤怒也与此有关。为工作上的事争吵、发火，是难免的，只要不形成个人的成见，不搞背后的动作。事情过去了，我很少再去想。至于别人怎样想，我不知道。
　　辞职OA本部
　　MS-2401打字机在我的主持下，由买方市场转变成了卖方市场，打字机一时间成了炙手可热的产品。
　　当时给谁机器就等于给谁钱。我大权在握，我的一支笔可以让许多人一夜发财，也可让许多企业起死回生。当时我清楚地知道，我能否廉洁、公正地主持好OA本部的工作，关系到打字机市场秩序是否会重新陷入混乱，关系到四通的声誉和企业成败。
　　工作本身的压力尽管很大，但都不难处理。最难处理的是人情关系。我每天拒绝接听分公司和代理商打来的走后门的电话，回家后拒绝给来访者开门，避免他们给我送礼。这些我都不在乎，最为难也让我最无奈的是四通高层的领导们，有的是我的同事，有的还是我的上级。他们让老婆和亲戚带条子给我，希望我批几台打字机给他们，我只能说：“对不起，打字机每月的数量是死的，都一台不差地提前分配给分公司、代理商了，一台多余的也没有。”
　　打字机成了香饽饽之后，记得妻的公司也要买一台打字机，我让她到OA的门市去排队。两天后她告诉我，你们的人让我到另外的地方去拿机器，恐怕有问题吧？一查，果然有问题——有人在倒卖机器。立即规定，零售打字机实行用户登记制度，以堵塞漏洞。
　　一位相熟的同事还曾向我许以每台500元的回扣。这是我第一次知道，内部之间还有这种勾当。还有一位副总裁竟然与人联手搞虚假开票，被我公开谴责，并宣布为“不受欢迎的人”。后来我曾跟别人开玩笑：如果当时不是因为四通人的强烈荣誉感，稍一把握不住，中国可能会多一个千万富翁，而四通则可能毁在我手里。
　　我这样顶了一年，为公司赚了很多钱，四通差不多70%的利润都来自打字机。但也因此得罪了许多人，尤其集团高层和分公司的干部们。但我有段永基的手令在，秉公办事，根本不在乎别人说什么。
　　大约是1990年底，有一天段永基打电话跟我说：“李玉琢，有人对你们打字机销售有些反映，要求查查你们的账，你们准备一下。”我当时心里立刻一阵反感：别人有反映是必然的，我得罪了他们又是为了谁？别人议论，你老段为什么不能替我顶一顶、做做工作？别人要查账？也许你老段本人也要查账吧？
　　我表示同意的同时也说了下面一番话：“老段，很高兴有人来查账，不查账怎么知道我做得怎么样呢？你们查了账可以堵住一些人的嘴，也可还我一个清白。但是你们查账结束之时，就是我李玉琢离开OA本部之日。”后来果然来人查了一通。一个礼拜后，段永基给我电话，说：“李玉琢，没事了，你们做得不错。”
　　这是当然的。主持OA本部以来，每一台打字机的分配都是我亲自安排的，所有记录都保存在电脑里，不怕任何人查证对账。我对段永基说：“老段，我已经告诉过你了，查账结束，我也不干了。我为公司利益得罪人，现在该轮到别人了。”
　　我言出必践，不顾段永基的再三挽留，毅然挂冠而去。
　　现在想来，在查账问题上，段本人也可能是在别人的指责和压力下的无奈之举，并非是对我的信任与否的问题，但我受辱的自尊心以及为打字机而承担的巨大压力，让我断然难以继续。
　　在离开之前，我再一次去“1·18”空难烈士的墓前拜祭，送了鲜花，我默默地告慰他们：这一年，在你们的神佑下，我不仅把市场打开了，做大了，还做成了百年难遇的卖方市场，我没有辜负你们的流血牺牲。

本文摘自《我的企业理想》

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　　 李玉琢被誉为“中国第一职业经理人”，与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事，本书是其24年企管人生的总结和思考。“每个企业家心上都结满了茧”，把企业当做自己事业的职业经理人也不例外。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。作者24年的职业生涯精彩纷呈、曲折前行，其中折射出的关于职业经理人和企业家、关于资本家和实业家、关于公司政治和个人价值观、关于信任和授权等问题……恐怕是每个职场中人难以回避的，本书也许给您一定的启示。