第36节：距峰顶最后1 000米的踯躅(5)

　　二、 比较优势与核心竞争力之辩

　　华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而且具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。华为形成了与国际同行相似的员工结构，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈"研发和市场两边高"的"微笑曲线"。

　　国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1 300～1 400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13 000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。

　　在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1∶3.5，而到2006年前后，已经到1∶2.6左右，那么我们可以合理地假设开发效率为西方公司的50%，那么华为的研发强度相当于10万名西方公司工程师的工作量，是大多数西方公司的6～10倍，这使华为研发的低成本优势突显出来。阿尔卡特、朗讯需要3个月完成的研发流程，华为基本1个月内就可以成型。

　　因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张、以弱胜强的核心优势，也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目，在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

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　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。