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　　 在深挖客户需求这一方面，你需要透过现象看本质。而深挖本质的“5个为什么”询问技巧则可以帮你更好地理解客户的需求。著名的丰田生产方式创始人大野耐一（曾任丰田副社长，被日本人称为“生产管理的教父”、“日本复活之父”。——译者注）也是最早的运用“5个为什么”技巧的管理者。对于出现的问题，如果仅仅用“邦迪贴”贴上了事，而不去寻找背后的原因，那么这个问题就得不到永久性地解决。而商业领袖大野耐一就是通过活用“5个为什么”技巧，从而超越了“邦迪贴”这个阶段，将商业提升到了一个新的境界。销售人员运用“5个为什么”技巧可以挖掘到客户需求的本质，并能够优化出最打动客户的方案，继而永久性地解决客户的问题。
客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对。
对于销售人员而言，“5个为什么”是一项基本功，可用于解决问题并发挥创造性思考。这个过程就好比园丁清除杂草。在商业领域中，对于出现问题不加分析，直接贴上“邦迪贴”了事，就犹如园丁仅仅将杂草拔出来，残留不少根茎在土壤中，不多久杂草就会重新长出来。如果能彻底清除所有杂草的根茎，就降低了杂草重新冒出来的可能性。
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产品线意外停运
◆ 为什么1
问：产品线为什么会停运？
答：保险丝烧断了。
◆ 为什么2
问：为什么保险丝会烧断？
答：因为过热。
◆ 为什么3
问：为什么会过热？
答：因为轴承部分润滑不足。
◆ 为什么4
问：为什么轴承部分润滑不足？
答：因为没人上润滑油。
◆ 为什么5
问：为什么会没人上润滑油？
答：因为没有设立定期保养计划。
◆ 为什么6
问：为什么没有设立定期保养计划？
答：（沉默）……
从上面的例子来看，和“5个为什么”相比，“6 个为什么”显然更容易找到问题的根源。“5个为什么”只是一个示范，有时你需要问更多的“为什么”。
询问一旦到了沉默阶段，就说明你已经接近发现问题的根源。要知道，那些企业经理们的时间远远不够处理手头上的事。每次看到问题时，他们往往都是急于应付，先将症状消除了再说。在上面的案例中，厂房经理命令立刻在轴承的地方添加一台风扇，让轴承降温，或直接更换保险丝，这些都可以解决机器过热的问题。可是，采取这样“邦迪贴”的方式只会导致问题反复出现，你不得不一遍又一遍地更换保险丝，这根本不是永久性解决问题的方案。
销售人员也类似，他们往往太急于成交，当发现客户第一个需求的时候就迫不及待了。RAIN 模式要求你挖地三尺，建立密切的关系，赢得信任，找到问题的本质，成为彻底解决问题的专家，这样你才能在竞争中保持领先地位，持续不断地获得订单。
在销售情景中，如下是“5个为什么”询问技巧的运用示范：
客户：差价的服务带来了许多客户投诉，我们需要对公司的IT 员工进行更多的培训。
销售人员：为什么会有这么多投诉呢？（为什么1）
客户：因为回复的时间太长。
销售人员：为什么回复的时间长呢？（为什么2）
客户：因为员工似乎总在备份中，只能等待。
销售人员：为什么员工总是在做备份工作呢？（为什么3）
客户：因为当客户请求支援的时候，总说这是紧急情况，而实际上并不是，所以真正紧急情况的客户反而被耽误了，从而导致整个售后支援一团糟。
销售人员：为什么不能将真正紧急的情况与不紧急的情况区分开来呢？（为什么4）
客户：因为我们从来没有界定过紧急情况，我们也从来没有针对回复进行过管理和排序，同时也没有足够的人员。
销售人员：为什么没有派员的排序管理系统？这可以区分与处理复杂的情况。（为什么5）
客户：两年前我们觉得不需要。现在公司规模扩大了两倍，有了更多的支援请求。但是没有人与公司提起系统管理的方案，因为这是运营总裁的事。
销售人员：为什么没有人与公司高层面谈呢？（为什么6）
客户：（沉默）……
销售人员：对IT 员工的培训是你们现在的需求，不过如
果有人能够与公司高层面谈，增加派员排序管理系统，也许就能降低投诉了。
客户：与公司高层面谈？
销售人员：对，然后争取得到认可，就可以增加派员排序管理系统了。
客户：有道理。
销售人员：有关派员排序管理系统，我们也有3 个备选方案，我现在就可以一一展示一下。
许多销售人员会停留在“为什么1”那里。其实对比后面发现的需求，你就可以从根本上解决问题，对IT 员工目前的现状帮助更大，效果更佳。
如果只是简单培训，其实并不能从根本上解决问题，只会导致员工新一轮流失，投诉也会相应地增加。有些销售人员停留在“为什么2”得出的结论——公司应该聘用更多的IT 技术人员。这样一来，公司财务部门就会投诉招聘成本提高太快，导致公司队伍庞大。
你在挖掘需求的“5个为什么”时停留得越早，得到的结论就会越肤浅、越浮于表面，也就没有找出问题的根源。只有不断深入地挖掘，才能显示出卓越销售人员的价值，从而超越一般的供应商，彻底解决问题，成为值得客户信任的人。只有值得信任的销售人员，才能拿到更多的订单，签约额也高。
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现实中的“5个为什么”
这个故事是由一个在一家大型培训顾问公司工作的朋友提供的。那是一堂两天995美金的培训课，她已经决定要填写支票。我问：“我非常乐意您能报名。不过我好奇地问一下，通过这个课程，您觉得能够学到什么呢？”（为什么你要报这个课程？——为什么1）
她回答道：“我要学习如何为公司建立一个领导力竞争模型。”
“有关建立领导力竞争模型，您能更详细地介绍一下吗？”（为什么你们要建立领导力竞争模型呢？——为什么2）
“我拿到一个项目，要为联合国的所有秘书提供领导力模型。”
“很好啊！你期望项目能够为这些秘书们产生什么结果呢？”（为什么要推动这个项目呢？——为什么3）
“我要推动安南要求的改变，而领导风格方面的模型能够帮助我们落实这些改变……为联合国全球的领袖们提供有领导力的秘书。”
“我认为我们这两天的课程非常适合您，不过我们还不能保证两天后您就可以得到什么模型，尤其是与你的项目有密切的关系的。所以，我决定免费邀请您参加我们的培训，不过我同样希望您能与我们公司的竞争力模型发展部的人谈谈。”
这位朋友对我们说：“知道吗，那是我第一单顾问咨询的合约。那一年是1998 年，如今，我同联合国合作已经13 年了。”——丹·科恩（Dan Cohen，林凯奇集团区域总监）
在销售沟通中使用“5个为什么”技巧的时候，要牢记的是：
1. 事先征求意见再开始。不征求意见就开始是许多销售人员容易犯的错误。当你试图扩大新领域、探求新需求的时候，要事先征求客户的认同。这样客户才会配合你回答你的“为什么”，也让客户体会到你的诚意，而不是觉得你又在推销其他更贵的东西。
2. 引入新的团队。如果能够引入新的团队顾问就更好，这样更容易挖掘到本质的原因。如果谈论到“我们需要新的服务器”，你就需要有懂服务器的技术人员在场（客户一方的或者我方的），从而就可以探求出到底是什么原因导致公司需要一台新的服务器。没有专家在场则无异于盲人摸象，最后也只能得出似是而非的结论。
3. 严密运用逻辑。不要假想一些靠不住的因果结论。如同几何论证一样，一个地方出了错，整个结论就都站不住脚了。有一个营销高手曾对我说直邮的方式无效，所以他再也不做直邮了。我对他说，我曾经将面包放到烤箱中，可就是不膨胀。我得出的结论是，面包在烤箱中不会膨胀。直到后来我看到有人用烤箱真的让面包膨胀起来了，而且用的还是同一款烤箱，我才信服。由此可见，直邮是需要学习的，不是什么人都会。
4. 给客户尝试回答“为什么”的机会。你也许能够发现一些原因，不过在客户回答前还不是绝对有把握，牢记不要缩短询问的过程。用5分钟回答“5个为什么”并不能确保得到根本原因。
5. 坚持问下去，直到得知客户真正的需求。如果第一个“为什么”就得到好几个可能性，就要着手规划问更多的“为什么”了。本质问题不止一个也是常见的事。这时，你每次只需集中精力追问1 条线索。
6. 确定核实那个重要的“为什么”。在得到各种可能对“为什么”的回答后，你可能会发现几个更加重要的原因，那么这时，你就不要进一步追问不重要的，而是应集中讨论你觉得重要的根本原因。
7. 要充分认识到可能需要较多的时间来挖掘本质。有一些情况，需要询问更多的“为什么”才能找到根本原因，比如：
客户：我们需要修改薪酬体系。
销售人员：为什么你们需要修改薪酬体系呢？（为什么1）
客户：人员流失率太高了。
销售人员：为什么会有这么高的流失率呢？（为什么2）
客户：员工对他们的工作不满意。
销售人员：何种迹象表明他们不满意呢？（为什么3）
客户：那是他们在辞职的时候说的。
销售人员：他们提到不满意的具体细节了吗？为什么他
们不满意呢？（为什么4）
客户：（沉默）……
在尝试解决流失率太高的问题时，要进一步挖掘其原因，这不是简单的头脑风暴，而是逻辑线索。在流失率高的议题上，有一些人认为是工资太低，这样就需要修改薪酬体系。也有人认为是招聘不合格，还有人认为是工作太沉闷了。这时你就会发现，薪酬低不过是多种原因之一。
如果深入思考和销售人员交谈的内容，就能够自动养成分析和追问为什么的习惯。所有公司在派出销售人员的时候，都应该做过类似的思考，从而提供系列的解决方案，并致力于彻底解决客户的本质问题。从以上的例子中，我们应该能够找到真正导致员工不满的原因。
一旦掌握了“5个为什么”询问技巧，你就能成为值得信任的顾问，展示出解决问题的本领，建立信誉，与对手的差异也将显现出来。熟悉以上套路的销售人员，个个都是解决销售问题的行家里手。
采用“5个为什么”的套路，你可以挖掘到客户的真正需求，并由此来优化方案。只有针对根本原因提供解决方案（尤其是当你的对手还停留在贴上“邦迪贴”就了事的阶段），你才能脱颖而出。

本文摘自《绝对成交话术内训手册》

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