Zipcar是如何打造共鸣器的？（3）
第三步：量化影响
如何辨别自己是否具有潜在获胜能力？
现在，你已经找到了需要解决的引人注目的问题，了解了可能购买你的解决方案的人群，下一个任务是估算拥有这一问题的人数。请回答以下问题：你觉得这个问题迫切吗？这个问题在市场上普遍吗？顾客会为了解决这些问题支付费用吗？
就Zipcar发现的市场问题来看，通过调查获得波士顿、温哥华、伦敦、芝加哥等城市的基本人口信息相当容易。仿效他们的调研，你也能了解每个城市有多少辆注册私家车。用谷歌快速搜索或看一看黄页，你能得到现有汽车租赁公司的相关信息。
“我们发现美国人要在车上花费18%的收入，”蔡斯说，“当时有25%的人口使用手机，其中40%用手机上网。”这些数字让蔡斯看到了希望，因为组成Zipcar最初顾客群的有效城市消费者已经达到40%。蔡斯说：“大家可以登录Zipcar网站，了解更多信息。如果不能上网，那他们就不是我们的目标顾客。我愿意承担开发Zipcar的风险，因为时机已经开始成熟。”
辨别市场问题是否迫切和普遍、人们是否愿意为这一问题的解决支付费用，需要对组成每一个顾客群的人们进行访谈或者抽样调查。收集到的数据构成量化商业方案产品影响的原材料。然而，与单纯的猜测或个人感觉不同的是，共鸣法以可定义顾客群的市场问题为基础，你要知道人们是否愿意为这些问题的解决支付费用。而且，你要会知道有多少潜在顾客，应该怎样与他们交流。之后，这些信息可以帮助你做出关键决策。你的公司应该创造解决这个问题的产品或服务，还是放弃这个想法？怎样让管理团队相信这个想法十分吸引人且具有潜在获利能力？你是不是应该辞职，开办自己的公司去开发这一产品？如果这样，你该怎样吸引投资者协助开发这一项目？
蔡斯开始向投资公司展示她的观点时，遭到很多人的怀疑。她说：“投资公司说风险太高。他们说出了所有不能成功的原因。他们说，如果人们在某辆车里看到一只薯条袋子，就再也不会租我们的车了。”但投资公司表达的只是他们的个人观点。蔡斯拥有丰富的数据和知识，更受到广大城市无车族的支持。她用自己的数据说服了一群初期投资人为项目的启动提供资金。
第四步：创造突破性体验
怎样建立竞争优势？
建立真正的竞争优势，即便在汽车租赁行业这样竞争激烈的传统市场中也能取胜。这需要开发公司的特殊能力，创造突破性体验。特殊能力是解决竞争者不能或不愿解决的顾客问题的能力。这种能力具有多种形式，包括独特的商业模式、产品特性、分销和直销方式、培训、顾客服务、创新、质量等因素。
Zipcar在租车技术方面开发出特殊能力，一种被安飞士、Hertz、National等现有汽车租赁公司忽略的技术。Zipcar为每辆车配备了无线设备，并为会员开发出方便的网络预订程序和汽车出入系统。
“Zipcar是第一批思考如何使用无线技术的公司。”蔡斯说，“无线服务和网络服务是公司商业模式中关键且基本的方面。线上租车预订和付款过程很轻松，而且每笔交易我们需要付出的成本几乎为零。而典型的人工代理汽车租赁交易则需要付出6%到10%的成本。”Zipcar开发出的特殊能力意味着，公司不得不创造出很多新的技术方法。“我们必须把大街上的车辆与公司内的服务记录连接起来。”她说，“我们做出的一项基本决策是，取消车内复杂的用户界面，而将一张简单的卡片插在挡风玻璃上。”
你的公司拥有良好的顾客服务或高级培训吗？你总是市场上的先行者吗？你的技术是最先进的吗？通过为顾客开发特殊服务能力，你也能建立自己的竞争优势。
第五步：明确表达强有力的概念
本文摘自《共鸣》
ipod、星巴克和谷歌这些产品或服务市场反响强烈，引起了人们的强烈共鸣。它们都是“共鸣器”，即能引起顾客共鸣的突破性产品或服务。创造了这些共鸣器的人是不是比别人幸运、聪明或者营销能力超群？本书作者在15年里研究了苹果、GE、谷歌等众多知名大企业的数千种突破性畅销产品的“孵化”过程。他们发现，真正成功的共鸣器并不是以创造力或者精明的营销策略为基础。事实上每个人都能创造出共鸣器，只要你停止靠猜测去把握顾客的需求，努力与顾客最关心的东西建立深层对接。