考量重要问题
很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。领导者明白，指标会让人头痛欲绝。当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。
考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。
很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。其实，这些数据并不重要。想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。
相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。
简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？
善于制造共鸣的领导者只追踪能推进业务的有用信息，而不是一大堆用来证明竞争对手不能制造共鸣的无用数据。
本文摘自《共鸣》
ipod、星巴克和谷歌这些产品或服务市场反响强烈，引起了人们的强烈共鸣。它们都是“共鸣器”，即能引起顾客共鸣的突破性产品或服务。创造了这些共鸣器的人是不是比别人幸运、聪明或者营销能力超群？本书作者在15年里研究了苹果、GE、谷歌等众多知名大企业的数千种突破性畅销产品的“孵化”过程。他们发现，真正成功的共鸣器并不是以创造力或者精明的营销策略为基础。事实上每个人都能创造出共鸣器，只要你停止靠猜测去把握顾客的需求，努力与顾客最关心的东西建立深层对接。