《让员工跑起》 为什么要授权(13)

    十几年前，著名管理学教授费尔南多•巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办？》，文章发表于1989年3—4月号的《哈佛商业评论》。巴托洛梅教授在文章中指出：

    （1）对经理人而言，尽早抓住问题是非常重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦率与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦率和信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。

    （2）经理人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。

    （3）经理人还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。

    今天再读这篇文章，比照中国企业的管理实践，丝毫感觉不到这已经是十多年前的旧文了，似乎巴托洛梅教授正是为中国目前的企业所写的。

    怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。

    ——查尔斯•M.萨维奇

    失去了信任，管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个经理人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是人力资源管理成功的第一步。以真诚换取真诚，以真心赢得信任，以信任获得成功。

    【案例：李隆基的用人放权艺术】

    唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟、韩休、张九龄等名臣，整顿武周以来的弊政，推动社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。

    有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决。至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”

    这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。

    ✍管理启示

    从以上这个事例来看，放权用人的积极意义有以下几个方面：

    （1）可以充分调动部下的积极性，使部下放开手脚干工作。

    （2）可以克服部下对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。

    （3）减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。

    （4）可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

    【案例：孙权重用诸葛瑾】

    东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用。其兄诸葛瑾（字子瑜），避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇，初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。

    诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡、忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：‘你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。’当时子瑜回答我说：‘我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。

本文摘自《授权与激励的艺术》

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　　 让员工自动自发地跑起来，这是很多领导者梦寐以求的境界。本书作者以此为出发点，选择了授权与激励这两个重要能力为突破口，以基本理论为经、以案例为纬，探索了授权与激励的目的、机理和真谛，介绍了授权与激励的常规方法及误区。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。