三、牵手达能，上市梦圆（1）

    法国达能与汇源的合作几经周折，非常有戏剧性。达能其实在统一以前就对汇源觊觎良久了。朱新礼和达能中国区主席秦鹏是念MBA时的同学，交情非同一般，但达能能牵上汇源的手，此前也经过了几番追逐。“当年，我们刚和德隆分手后，达能就要求合作。但我认为那时不是汇源嫁人的最好时机。正如一个姑娘，要选择自己最成熟、最漂亮的时候去完成自己的终身大事，也就是说你的价值要得到对方的充分认可和尊重才是最佳时期。”朱新礼说。但达能一直对汇源念念不忘。

    台湾统一企业与汇源被迫分手之后，朱新礼有了新的合作伙伴——法国达能集团。朱新礼意欲借助达能完成渠道整合和供应链整合，增强实力，走出国门；达能则希望通过汇源进入中国果汁行业巨大的市场。

    我们有必要了解一下这个以并购起家，身世显赫的法国达能。

    （一）野心勃勃的达能

    在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝海”的。达能是靠并购起家的。作为最初的玻璃瓶生产企业，达能从1970年开始，通过并购向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及乳品制造商。达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了烙印——对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。如欧洲最大的饼干品牌“卢”（LU）和世界上最大的瓶装水品牌“依云”，都是后来收购的品牌。连“达能”这个名字都是被并购企业带过来的。

    并购与剥离随后成为达能不间断的动作。这样的举动实质伴随着三次大的战略调整而进行。并且，这种模式被完整拷贝到中国。

    达能在中国曾经涉足的行业有乳品、饮料、饼干、啤酒和调味品。达能在中国的拓展沿袭了它的传统模式——并购本土的强势品牌。

    达能鲜奶（其中95%是酸奶类产品）的世界市场占有率为20%，而在开展该业务的国家占36%。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。

    早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。但业务发展不顺利。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45?2%的股份。2006年4月，达能增持光明股权至20?01％，成为第二大股东。2006年12月18日，牛根生团队怀着对世界酸奶业龙头老大的崇敬，希望突破某种看不见的发展约束，“打造世界级品牌”而选择与达能合作。根据合作协议，蒙牛与达能共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司。三家合资公司的框架相同：蒙牛以厂房、设备及无形资产出资，占合资公司51%股权；达能以现金出资占49%。达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。

    1992年，在上海成立达能饼干公司。相对于酸奶，饼干在原材料供应、市场渠道、口味等方面遇到的本土化问题少得多。因此，达能饼干的业绩良好，在中国的市场占有率居前。

    达能集团如此迅猛地收购中国食品企业，其目的就是将中国市场打造成整个亚洲市场的基地。经过上世纪80年代的产业结构调整后，达能目前将主营业务集中于三大核心产品——鲜奶制品、瓶装水和饼干。

    达能饮品的销售重点早已从欧洲移向了亚洲，在这两个地区的销售额分别占达能饮品销售额的37%和51%。而达能瓶装水也占据着亚洲地区市场的1/5。

    达能饮品在中国的布局从1996年开始。那一年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司，达能获得41％的股权，之后百富勤所持10%股份落入达能之手。

    经过多年的调整，目前达能的三大核心产品约占其总营业额的95%。在2004年，鲜奶制品占达能营业额的50%左右，瓶装水占25%，饼干占20%。种种信息显示，达能当时在中国饮料市场的整合开始有了乏力的迹象。如今，达能又将并购的目光投向了汇源果汁。

    靠并购起家的达能在选择投资对象、整合业务及必要时套现退出方面有成熟的“技艺”，经常是商学院课堂上的经典并购案例。

    达能相中的对象，不论是昔日的娃哈哈、乐百氏，还是汇源、蒙牛，都是中国的强势品牌。这时的达能从不吝惜溢美之辞，不仅没有世界500强的架子，甚至显得有些恭敬谦卑，着实让奋斗了大半生的创业家有点受宠若惊。达能的策划非常灵活且百折不挠，你要卖92%的股权最合心意（如乐百氏），5%也接受（如2002年持光明5%）；再不然就先成立个合资企业（如娃哈哈、光明、蒙牛），合资企业的控股权也不强求（比如达能蒙牛中，达能持49%）。也就是说，达能总的指导思想就好比骆驼进帐篷，先进入，再设法取得主导权，最终实现反客为主。

    但是，掌握主动权是朱新礼在融资中坚持的一个原则。而达能却是经常会反客为主。

    达能在并购中胃口很大，往往有通吃市场的野心。达能清楚所有的中国市场不可能由一个单一品牌完全占领，所以他会选择并购市场中的多个品牌。如与娃哈哈合资后又收购乐百氏，作为光明的二股东又染指蒙牛。达能与多个中国本土优秀品牌“重婚”是顺理成章的事了。

    资本是逐利的，对于在国际市场上的并购老手达能而言，更是如此。

    （二）为了上市的牵手

    早在德隆进入汇源之前，达能中国区总裁秦鹏就已经多次带着他的收购计划造访过汇源总裁朱新礼。不过当时朱新礼总以汇源引入外资的机会仍未到来为由，多次拒绝！尽管如此，达能却从未放弃过参股汇源的机会。直到2004年，汇源离开德隆怀抱，将目光投向外资时，达能第一次获得明朗的机会。达能迅速对汇源展开收购攻势。朱新礼也曾坦言，在统一、百事可乐、可口可乐等外资巨头中，与达能的谈判介入最深。但朱新礼仍偏爱统一。对此，大家猜测从实业发展角度看，除了资本支持，统一与其在产业链和渠道上有整合的可能与需求。老朱也有很多无奈，毕竟谋事在人，成事在天。

    短短的一年时间之后，达能获得了参股汇源的第二次机会。这次机会源自统一的退出，几经努力，达能如愿以偿。

    牵手达能，选择与达能合作，朱新礼也有自己的考虑。其中，缓解资金压力当是其中一个原因。从2001年初到2002年底，汇源在果汁生产线改造、生产基地建设以及乳业等方面投资巨大，而且这些项目还在进行后续投资。汇源的过度投资，使公司负债比例太高，以致每年必须支付庞大的利息，所以银行团希望汇源能引进外资入股，解决困境，以免再度引起银根危机。而同时，由于达能实力雄厚，转嫁达能，朱新礼无疑是引“狼”入室，这次朱新礼就要开始与“狼”共舞了。

本文摘自《汇源模式》

---

　　 2008年的冬天格外寒冷。对企业家来说，冰河时代已是无可奈何地降临。许多盛极一时的企业家一时间黯然失色。他们的豪言壮语虽言犹在耳，但此时的英雄们的内心恐已结成百丈寒冰。沸沸扬扬的汇源并购案却让这个冬天充满了热度，一向低调内敛的朱新礼又以“卖猪论”引爆整个网络。从此朱新礼和“汇源”成了2008年最大的一把火，点燃了中国财经舆论。有关他和他企业的一切都为人们所津津乐道。