了解买方和投资者的类型

　　本章将重点放在如何识别买方上。一类买方是直接或间接与卖方所在的行业相关，另一类买方是在其他行业经营，但由于自身的战略收购计划，对卖方产生很大兴趣。在并购交易中，卖方可能会碰到上述两类买方以及其他类型的买方，而不同类型的买方会提出非常不同的报价方案和交易条款。
我们可以将积极的中型市场（企业）买方按照不同特点划分成个性鲜明的几类。这样做也可以更好地了解他们是谁，以进一步分析他们的行动计划。正如公元前6世纪的中国军事家孙子所云，知己知彼方能百战不殆。
整合并购发起者
在20世纪90年代后期，整合并购发起者（consolidator或者 roll-up promoter）尤为活跃，他们是中型企业老板的梦想（也是投资银行家的梦想！）。到现在，他们仍然会时不时地冒出来，未来也会继续这样做。相信他，抓紧他吧！整合并购发起者作为买方，是卖方梦寐以求的，因为他们正在用实际行动把行业“滚动起来”。比起其他买方，整合并购发起者往往愿意支付更高的溢价。
整合并购发起者支付的溢价反映了一个事实——这些喧喧嚷嚷的整合运动主要是冲着企业上市（IPO）而来的。买方期待的套利——在二级交易市场卖出的股票价格与从一级中型市场购入的企业价格之差——往往高得惊人，很多时候，甚至是个天文数字。但是不管怎么说，中型市场卖方也会非常乐意与之交易。
因此，如果中型私有企业卖方发了大财，而整合并购发起者更是赚得盆满钵满，这简直是皆大欢喜，不是吗？嗯，不太对，因为几乎所有的整合并购最终都成为了社会公众股东难以忘却的梦魇。
下面给大家介绍一下整合并购的游戏玩法。整合并购发起者偶然地发现了一个高度分散的行业，收购了几十家公司后，整合成一家大型公司，然后公开发行股票，在二级市场向公众出售股票。通过把几十家公司整合捆绑上市，整合并购发起者会在收购成本上实现大幅溢价（套利）。溢价的理论依据包括“规模经济”和其他通过把一群中小型企业打包捆绑产生的协同效应。即便如此，这些经济体的规模经济和协同效应在尚未实现的时候，或者还属于纸上谈兵的时候，整合并购发起者就已经启动了IPO。他们就像蝗虫一样，向中型企业和夫妻店密集的行业发动突然袭击，包括殡仪馆、垃圾运输车、救护车服务、供暖和空调服务公司（HVAC）、办公用品商店等行业。即使你随便提出一个高度分散的行业，都有人可能在20世纪90年代末就已经整合过一遍了。
整合并购存在内生性问题，主要有以下几个原因。首先，在大多数情况下，整合并购是由整合并购发起者——缺乏企业实际运营经验的MBA和金融工程师们驱动的。这些发起者很早就意识到，乐观情况下潜在的利润是惊人的，一旦他们通过上市退出，就可以赚得巨额收益，而且他们不用等到承诺的规模效应或协同作用实现的那一天。这并不是说，他们在任何情况下对投资者都是虚与委蛇的，实际上这些整合并购发起者也可能是真的很傻很天真。
第二，这样的想法是错误的——把林林总总的中型企业（或夫妻店）进行简单加总就能带来显著的规模效应。把小公司像集邮一样收集在一起，不代表就能够诞生一家大公司，尤其针对中型市场的企业，只等收购文件的墨迹一干，收购方就必须“管理”和领导一群高度独立的企业家，实在是相当困难。事实上，对中型市场的企业进行整合收购就好像是把分散在整片大陆上的离散点联系起来，但是这些视彼此皆为外族的居家创业者或高级管理团队是很难聚合在一起的。就跟在驯服一群猫似的；但猫通常是无法驯服的。正如我刚才所说，整合收购企业的公众股东/投资者通常是在股票价格高点买入的。整合收购一来，忽悠了不知内情的公众股东，不久后企业开始崩盘（或严重萎缩），终于在20世纪90年代末，这种买方惯用的伎俩就几乎销声匿迹了。
整合并购会卷土重来吗？你可以打赌试试。实际上，整合并购者并没有完全消失。痛苦的记忆会逐渐模糊，新一代的MBA和金融工程师，以及其他神童会再次登上历史舞台，最有可能是给整合并购带来一些变化。某个地方总会再次出现淘金热（最近的可再生能源，特别是生物燃料——乙醇、生物柴油）。当整合并购回归时，无论以何种形式，未来的社会公众股东一定要牢牢记住20世纪90年代的教训以及来自P. T. 巴纳姆（P. T. Barnum）的经典名言：“分分秒秒都有傻瓜出现。”退一步讲，如果整合并购真正回归了，那些中型市场的企业家若是幸运地发现自己恰恰属于某个正被整合的行业，一定要认真把握这个提升企业价值的千载难逢的机会。一条建议：卖方必须坚持收现金，而不是股票。
行业战略性买方
乍看起来，战略性行业买方可能与整合并购发起者很相似。战略性行业买方和整合并购发起者最明显的区别在于，前者往往是大型企业或规模较大的上市公司，在企业经营者的领导和管理下，发动产业整合的。虽然战略性行业买方是出于追求规模经济的动机才进入新市场的，在收购过程中也能实现其他协同效应，但是战略性行业买方并不认为，把数家中型企业捆绑起来就能保证成功。
与整合并购发起者不同，战略性行业买方已经将足够数量的大中型企业纳入麾下并形成收购平台。他们追求（或至少尝试追求）的是对现有企业具有互补效应的目标企业。总之，战略性行业买方往往是充满干劲的优质买方，是中型市场卖方最期待的买方。
财务性买方和私募股权机构
在20世纪90年代或更早，财务性买方一词通常被认为是贬义词。一位做房地产投资的熟人曾经向我吹嘘，他们在花钱的时候就已经开始赚钱了。换句话说，他们总是试图购买便宜的资产。虽然在技术上是财务买方，今天的私募股权机构（Private Equity Group，简称PEG）是并购市场中的重要角色，参与了约25%～33%的中型市场并购交易。私募股权机构积极参与企业生命周期各个阶段的投资，从创业企业（风险资本）到中后期成熟企业。
从资金募集的角度讲，“私募股权机构”这个词并不太恰当，因为私募股权基金的大部分投资者是大学捐赠基金、大型退休基金和保险公司的投资组合等，尽管最近一些私募股权机构通过公开出售股票来募集资金。这些投资者（大学捐赠基金、养老基金等类似的投资者）往往把私募股权投资作为其另类资产投资计划中的一部分——与占总资产规模95%的其他资产投资（包括较为保守的股票和债券类型等）完全不同，私募股权投资实行独立管理。这些投资者往往拨出5%（出于贪婪，近年来比例越来越高）的资产投资于另类资产，希望能够实现偶尔的本垒打或者至少是二垒打。
在美国正在运作的私募股权机构有近8 000家。通常情况下，私募股权基金的结构设计——把所有收益分为80%（属于投资者 ）和20%（属于管理层 ，称为“收益分成”）两部分，并确保投资者得到事先约定的投资回报并优先退出。私募股权基金的管理费通常为所管理资产的1.5%～2.5%，用于支付管理团队薪金、专业服务费用及其他开支。私募股权机构的激励是基金在实现基准财务回报后，剩下20%的收益分成。
私募股权投资是按照有限合伙企业或有限责任公司的法定形式，按照事先规定的8～10年期限 进行运作。基金运作总会有面临结算的一天，按照结算当日的利润和亏损进行分配。因此，从实际角度出发，基金的平均投资时间——从购买企业股权到现金退出的周期——应该是4～7年。这样的时间跨度反映了一个事实，基金把所有钱投出去是需要一定时间的，而在存续期后期也需要时间来完成退出。
私募股权基金的最小募集额通常在1.5亿美元～2.5亿美元之间。规模较小的基金通常面临资源不足的问题，因为他们的团队必须进行专业化分工并且保持长时间工作。每年2%的管理费足够支付较小规模基金的日常管理费用了。
1．风险投资基金
为了区别不同类型、不同投资风格的私募股权机构，我把专注于早期投资阶段的投资者称为风险投资基金（风险投资，VC）。20世纪90年代，大部分私募股权机构都属于风险投资基金。在早期阶段的风险投资基金中，最突出的一批投资者领导了1997—2000年的互联网狂潮。他们向成千上万的初创型企业进行投资。从历史上看，互联网产业经历了泡沫破裂直至投资崩盘（类似于整合并购发起者，只是更为惨烈）。到2008年，那些数量激增并且被金钱冲昏头脑的（通常运营执行极差）“新型高科技企业”在泡沫破灭后留下的残骸已经被彻底清理了。在许多风险投资基金（但绝不是全部）的运营团队里，30余岁、缺乏企业实际运作经验的MBA们比比皆是。他们的谈资充斥着“商业模式”等商学院教授提出的专用术语，一边吹牛皮，一边画饼，终于也走到了泡沫破裂的一天。当然，这些30多岁的零运营、零实战经验的MBA们把数百亿美元砸进了由20岁出头的青年创业者手中。由于缺乏商业概念或行动方案，热血的年轻人推出的不过是纸糊式的“自杀型企业”。似曾相识的互联网泡沫又一次席卷而来——在繁荣或者人造繁荣过后，许多企业面临倒闭，就像昙花一现，一个新的商业周期在人类商业史上重演。
风险投资者并没有离场，他们还在这里，比起先辈们更具智慧。其实，他们中的许多人，在2000年崩盘后，从早期阶段的企业投资转到了后期或更成熟阶段的企业投资。这些转型带来两种投资偏好：倾向于购买整家企业的投资类型和倾向于购买多数或少数股东权益，但企业仍由原所有者管理运作的投资类型。为了方便讨论，对于投资风格不同的两类私募股权基金，我分别称为投资组合基金和企业重组基金。
不同于专注后期投资的私募股权基金，从真正的早期风险投资基金融来的资金只能用于企业增长。风险投资基金通常不允许企业创始人或其他早期投资者把现金用于别处。
2．专注后期投资的私募股权机构（投资组合基金和资本重组基金）
近年来，专注后期投资的私募股权机构的数量大大增加，它们倾向于投资相对成熟（创业阶段已过）的企业，是当今中型并购市场中的主要买方。在2006年下半年，专注后期投资的私募股权机构募集到了创纪录的3 600亿美元资金（据了解，大部分资金到2008年中期还未投出，而其中的2/3属于北美基金）。
尽管所投资的企业比初创型公司要成熟许多，为了募集资金，专注后期投资的私募股权机构仍然需要为投资者勾勒出显著的增长前景。通常情况下，私募股权基金所投资的企业价值若能达到35%的年复合增长率（投资价值每两年就要翻一倍），则被视为真正的成功。正如我已经说过的，后期的私募股权基金主要包括投资组合基金和企业重组基金两类，主要区别在于不同的投资偏好。
投资组合基金通常会买下整家公司，而企业重组基金倾向于企业出售方保留约20%～40%的少数股权。然而，有时候，企业重组基金允许卖方仍保留在其投资公司的控股股权。企业重组基金的投资本质是让卖方从桌上拿回部分现金，并抓住第二次“价值探底”的投资机会，在企业将来IPO或其他出售方式（并购）中实现现金退出。企业重组交易的关键是，私募股权基金能够提供充足的资金用于企业扩张和成长，并借助其提供的行业关系（聪明的钱）来协助达成目标。
企业重组基金和资产组合基金通常把企业的高级管理团队当作极具重要投资价值的要素。添加各类“附加件”“插件”或“螺栓件”并吸收到公司平台，进行经营和管理，以提升被收购企业的经营管理水平。大部分的投后管理工作是通过现有的高级管理层实现的。这两种类型的私募股权投资者有很多相似之处——目前，在大多数情况下，他们会与战略投资者在并购交易的竞拍环节上展开激烈的竞争。
3．对冲基金
对冲基金是富豪聚集的并购市场中新晋的买方。根据财务定义，对冲是通过创造金融衍生物或者反向资产（证券、现金或其他工具）来管理或分散投资风险的。最初的对冲基金成立于三四十年前，力求在谨慎管理和最小化风险的同时，获得卓越的投资回报。在过去的十几年中，对冲基金发生了根本性变化。最近，对冲基金已经进入中型市场，表现出的特征类似于私募股权基金。与私募股权基金不同的是，对冲基金往往会对非常不同的资产进行补补贴贴式的疯狂组合，只是它们现在把贪婪的双手伸向了中型企业。截至2006年年底，正在运作的对冲基金约有13 000只。
4．与私募股权机构合作时，要重点注意的交易结构和调查
私募股权基金在自有资金的基础上，大量使用财务杠杆（杠杆收购，leverage buy-outs，简称LBOs）进行投资。因此，卖方若继续保留被出售企业的部分股权就需要认真考虑这个因素。企业在杠杆收购后，可能会承担大量的第三方债务。这种杠杆收购的手法在早期阶段（风险投资）投资中并不常见。杠杆收购会在被投资公司的资产负债表中体现出来，当然，卖方若是售出企业100%的权益就无须担心任何后果。否则，只要卖方还保留部分权益，在大部分情况下，卖方需要审慎对待杠杆收购。
背后的原因是什么？若企业面临清算，卖方所持有的权益对企业资产的求偿权顺序是排在其他所有证券之后的。债权人——无论是高级、夹层（次级）、现金流或者资产担保形式——都能够在企业出现经营问题时优先求偿。私募股权投资者可能会发现自己与企业出售方坐在同一条船上，至少在一定程度上——权益资本存在风险——但是私募股权投资者持有的权益资本通常拥有企业的优先清算权。
此外，私募股权基金对任何买入企业的投资仅占其整体投资组合的一小部分（其中，在大多数情况下，主要还是“别人的钱”）。而卖方保留在被出售公司的权益很可能是个人财富的重要部分。
这些私募股权投资者通常偏好以优先股的形式进行投资——拥有优先分配股利、优先退出、优先赎回和优先清算权 。此外，即使私募股权基金处于少数股东的地位，它也会通过公司治理、股东协议等方式，或多或少地对企业经营拥有一定话语权。在与私募股权基金谈判交易条款的时候，经验丰富的投资银行家和交易律师的意见尤为重要，因为无论是面对私募股权基金A还是私募股权基金B，无论是西海岸还是东海岸，条款清单的具体演变和细则并不会相差太大，专业人士的经验之谈需要重视。
最后，卖方也需要对潜在的企业重组基金进行相应的尽职调查，以判断其对卖方未来财务所产生的影响。这位投资者带来的是聪明的钱吗？基金规模有多大？是何时成立的？何时可能面临清算？并购交易后，将由谁负责投后管理？其他的早期投资者是如何评价这只基金，以及管理团队的？
个人投资者和谨小慎微的钱
从中型市场的角度来看，个人投资者是很不寻常的，无论是交易频率还是交易规模。在大多数情况下，完成规模很小的一笔中型市场并购交易（交易价值低于500万美元～700万美元），至少被出售企业价值的一半需要潜在买方用现金支付。相对来说，很少有人能够有实力或者说有胃口支付——并承担风险——250万美元～350万美元的现金来购买中型企业。即使那些拥有250万美元的富人，也会发现自己在心理上会回避将所有的个人财富用于购买一家企业。有时候，个人看起来似乎愿意，并且能够进行交易，因为他有足够的个人财富或者财富资源池（以及补充融资渠道）来与其他参与者同台竞争。即便如此，这样的个人（有时候是规模较小的中型市场企业）就算拥有资源参与竞争，却很少有收购的战略动机。战略动机意味着，买方的现有业务足以保证附加型或互补式收购的成功落实，因此，并购之路上尚需更多的资金。
行业非战略性买方：趁低吸纳
由行业非战略性买方提出的问题和挑战，乍看之下似乎有违直觉。不要想当然地认为，因为买方与卖方处于同一行业，他就应该支付合理的价格。除非行业选手已经清醒地设定了（正式的）计划来收购其他竞争对手，否则他并不会成为很好的买方。我称这类买方为行业非战略性买方。
假设加州旧金山有一家规模较大的中型印刷企业准备出售，年收入约为5 000万美元，企业价值约1 500万美元。一位经验不足的中型企业投行家可能会建议将企业出售给200英里半径区域内的另一家大型竞争对手。萨克拉门托、圣马特奥、硅谷等地浮现在脑海中。但是，这200英里半径范围内可能没有积极的战略买方。这些区域性的行业非战略性买方确实存在忸怩作态、冷嘲热讽的问题：他们可以考虑收购，但只愿意出非常低的谷底价格。这种反应冷淡的做法是这些趁低吸纳的买方利用卖方暂时找不到潜在战略买方的弱点，从中赚取巨额价差。这类趁低吸纳的买方并不是好买家，应该不惜一切代价避免。不幸的是，在企业所有者由于某些困境而不得不出售企业的时候，这些缺乏积极性的买方往往是企业出售时唯一的可能买家。
管理层收购（好的、坏的、丑陋的）
管理层收购给中型市场并购交易带来了机遇，也带来了问题。主要是两大问题：首先，融资可能很难获得，除非卖方（中型企业所有者）愿意将收购价格中承兑债务（promissory debt，seller take-back）的主要部分给管理层买方进行展期。通常情况下，管理层买方的自主出资必须占企业投资价值至少20%～33%，并且管理层买方也可以提供很好的资产抵押品，债务借贷人才愿意补齐剩余部分的资金来完成交易。
管理层（以及卖方）采取的另一种方法是借助私募股权基金中的资产重组基金（本章前半部分有提及）。在这种情况下，管理层会采取搭便车的方式，私募股权基金是企业真正的所有者，而管理层在最初阶段仅占10%的股份，如果一切顺利的话，也许可通过股权激励获得另外10%的股份。当然，这些私募股权投资人首先要确认管理层团队确实拥有带领企业继续成长的必备能力。
只有优秀的企业才能吸引外部投资人的目光，但是这一点有时会引起中型市场管理层收购的第二个问题。这第二个问题，从卖方的角度来看，是管理层（实际控制人应该是管理层，而不是私募股权基金）希望按通常谈判的方式得到购买价格，但在缺少精心准备的竞拍环节情况下给企业定价不可能找出反映实际市场价值的企业投资价值，尤其是在缺少多位潜在买方参与竞拍的情况下。当然，对卖方企业的估值方法多种多样，但是无论哪种估值都是建立在假设基础之上的，并几乎不能够真正反映企业实际的投资价值，而这个价值可能由众多竞争性投标者给出。
因此，假设融资渠道不是问题，管理层收购交易要如何进行？有些卖方可能会比较仁慈，其实，管理层帮助他们建立企业，他们也愿意以低于真实企业价值的价格出让给管理层，作为对管理团队的嘉奖。有时，卖方的资产也可以以这种方式低价处理给管理团队，特别是卖方希望一方面能够快速出让，另一方面保持企业持续经营，那么出让给管理层就是最佳的选择方式。
当私募股权机构或者战略买方对拟出售企业不感兴趣的时候，管理层收购就可以是这类企业一条真正的出路。卖方可以把管理层团队当作是最好的，甚至有时候可以是唯一的潜在买方。
管理层收购和上市公司资产剥离 当上市公司决定剥离某业务部门或者其他不想要的资产时，管理层收购是经常使用的招数。上市公司不选择启动竞拍环节，而是选择将资产出售给管理团队。另外，管理层将公司带到上市之后，企业出现业绩萎靡的情况也时有发生，管理层可以选择回购（私有化）。
当一组选定的内幕人士得到了一个非同寻常的机会——成为企业的所有者，管理层收购公司的一些部门或整个公司可能会被贴上任人唯亲的标签。另一方面，在不讲情面的企业环境中，管理人员不会比其他潜在买方获得更多的照顾，还必须在拍卖环节参与竞争，而且由于大公司政治，有时会给管理层较外部买方更为苛刻的条件。在这些情况下，管理层会夹在被出售部门或子公司的母公司的受信责任（即为母公司争取最大的出售价格）和为自己获取更好的谈判条款的自利意愿之间。想来想去，完成这笔交易都不是容易的事情。最近，我们接手的一项交易并为管理团队提供融资支持，即使他们提出了最好的报价方案，但是最后管理团队并没有拿下收购交易。失败的原因是因为母公司认为客户能够从较大的外部买方手中获得最好的服务。公司政治……谁知道呢？当然，如果是管理团队足够强大，他们可能有一些谈判筹码——“如果这项业务卖给了别人，我们有必要寻找其他工作。”但是这张危险的纸牌出牌时，需要格外巧妙和谨慎。
私有企业中不参与管理的企业所有者和管理层收购 当然，我会在下一章继续深入介绍这方面的内容。经典的管理层收购情景下，某私有中型企业里，明里暗里可能存在两股对立势力，即被动（或不参与管理）的企业所有者与雄心勃勃且积极主动的管理团队。管理团队帮助企业取得今日的成就，但对所获得的回报并不满意。
积极进取的管理团队和被动（不参与管理）的企业所有者之间的紧张关系往往促使管理层收购，因为在某些情况下，管理层团队对卖方与外部买方完成并购交易有着重要影响。这种由管理层团队带来的影响可以从向被动（不参与管理）的所有者微妙地暗示缺乏合作意愿，到极端情况下彻头彻尾地勒索，特别是在企业所有者没有参与企业经营管理的时候。卖方若是能够预见这样的问题，就可以提前采取预防措施。在随后的第5章中，我将继续讨论。
员工持股计划 员工持股计划（Employee stock ownership plans，简称ESOPs）创建于平等主义兴起的20世纪60年代，当社会学家指出，企业员工如果拥有公司的股份，实际上会更加努力地工作。我要告诉你，根据本人40余年的中型企业咨询的经验，在企业经营和管理的前线，几乎没有人相信，也没有任何人看到这套理论得到了证实。我把这套理论称为“员工持股计划童话”。根据二八法则，公司内20%的员工为其创造了80%的成功。
这就是说，员工持股计划作为员工收购的融资方式可能是非常有用的，但在应用中需要非常小心。员工持股计划基本上成为了中型企业卖方把企业出售给员工的有效途径，采取信托方式，将全部或部分来自企业的利润资金通过可抵税的退休和养老金计划（税务合格的退休金计划）作为收购资金。然后，卖方通过由信托获取的资金卖出企业。企业所有者有效地让员工通过企业利润收购企业，实际上这部分资金是未来属于企业所有者自己的钱。然而，这套解决方案仍然可以发挥作用，并在合适的情况下达到目的。
这种方式有两个重要影响因素。首先，企业所有者（被收购企业）通过把钱给员工而获得税收抵扣（通过信托）来完成收购交易。当边际税级接近40%或者更高的时候，在交易融资中可以产生很大变数。其次，利用杠杆可以帮助交易达成。银行和专业贷款人借钱给员工持股计划，直接支付给卖方，卖方也就无须再等待收款。符合税收抵扣政策的退休计划在随后的企业经营中，用实现的盈利偿还贷款。
员工持股计划会带来一些问题。在任何管理团队或雇员收购企业时，确定被出售企业的价值是非常困难的。企业估值必须由专业的评估师操刀。员工持股计划受国税局（IRS）和劳工部严格监管。估值专家对企业的评估严格基于企业财务表现（相对于投资价值是由数位潜在买方在竞拍环节中竞价而得）。一方面，国税局和劳工部会严格审查；另一方面，卖方极不可能通过员工持股计划收购来最大限度地提高企业投资价值。还有另一个问题：财务杠杆（收购价格的一部分需要职工持股计划信托通过贷款进行融资）可以撬动的资金是有限的，仅约为企业价值的三分之一。同时，若企业面临清算，卖方不应该忘记，这仍是他自己的企业，抵押贷款或多或少都要算到他的头上，直到企业完全偿付。
总而言之，员工持股计划有存在的理由。对于绝大多数的中型企业卖方，在没有其他选择的情况下，员工持股计划是有意义的。在特定情况下，员工持股计划是并购专家的有效工具。
境外买方
中型市场卖方和他们的投资银行家不应该把买方搜索范围限制在美国，因为国际买家——大部分来自西欧，也有其他来自国家的，例如印度——在美国中型并购市场中所扮演的角色越来越重要。当我在2008年春天完成这本书的时候，美元价格正在下降。英国和西欧国家对收购美国企业尤其有兴趣。相对缺乏经验的并购顾问在面对并购项目（“任何人都可以做并购顾问，对吧？”）时，并没有发现卖方在试图放弃出售企业的时候，是因为忽略了一个很大的潜在买方市场。

本文摘自《并购之王》

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　　 《并购之王》不仅是写给中型企业的所有者和管理者的，也是从事中型企业兼并与收购业务的投资银行家和财务顾问的必读教科书。 《并购之王》不但探讨了中型企业兼并与收购工作的科学性和艺术性，更重要的是，对于企业家出售企业时如何获得最大价值这一关键问题，分别从心理和谈判幕后等角度进行了全面揭秘。涉及的主题包括估值、税收、谈判、并购惯例，以及诸多从买方和卖方立场上各自涉及的问题。 《并购之王》是一本专业但又类似并购野史的趣味杂谈，丹尼斯 J. 罗伯茨通过趣闻轶事表达了对于中型市场交易的“感觉”。丹尼斯是一位经验老到的CPA持证人和企业估值专家，是并购投资银行家中具有多年真实并购经验的老手。不但如此，他还培训了数以千计的投资银行顾问，在并购领域是一位广受好评、声名在外的导师。迄今为止，市场上没有一本书能够针对中型市场的企业并购提供如此深刻、独到的视角和见解。