关键员工报酬的常见情况

　　整本书都在讨论关键员工报酬的种种复杂机制。实际上，可采取的报酬形式涵盖范围极广，譬如股票期权或其他形式的持股计划、红利协议、在职津贴、虚拟股票期权计划及其各种各样的变异。本章并不涉及针对关键员工可以采取的很多激励方式，而是关注于为实现业务出售而必须解决的5个基本问题：
    必须在业务出售时的适当时机对关键员工的维持问题做出安排。
    必须对与关键员工签署不干涉（nonintervention）或者说竞业禁止协议问题做出安排。
    必须对在职津贴、支付的时机选择，以及避免薪酬过高等问题做出安排。
    必须对可能存在的记录在案的早期薪酬承诺等问题做出安排，并且应避免模糊不清的承诺。
    非参与型股东、关键员工，以及关键员工报酬等特殊问题。
对特定的关键员工给予合理奖励的必要性
对关键员工给予特殊奖励是很多中型企业并购交易的一个重要元素。在并购交易中，尽管买家可能会给原来的关键员工提供适当的签约奖励，或是将他们纳入到买方公司的股票期权计划实施范围，但在出售中型企业时，奖励和留住关键员工则会给卖方带来负担。与关键员工分享业务出售收益往往是利他主义和公平意识的体现。通常，卖方都会对这些关键人员在公司创建过程中发挥的建设性作用心存感激。不过，除了利他和感恩之外，卖方也会意识到，企业要成功融入新企业、实现所有权的顺利转移，在很大程度上还有赖于这些人的继续奉献。因此，通过有效的激励关键员工与企业同舟共济，顺利地度过1～3年的收购转型期，也完全符合卖方的利益。而买方最担心的问题，同时也是本书经常提到的一个问题是，你星期五终于在费了九牛二虎之力后买到一家新企业，但是等到下周一重新开张时，却发现一切都变得物是人非，因为摆在你面前的完全是另外一家不同的企业。在这个问题上，最大的风险就是一大批关键员工在星期五关门后和星期一开张前这段时间里悄然离去，这个比喻并不是夸大其词。
背道而驰的薪酬福利政策
为关键员工提供的回报到底是出于利他、公平，还是为了维持企业持续经营而不得不坚持的审慎性原则，这或许始终将是一个没有答案的问题，但卖家肯定要认真研判这种报酬的性质和数额，以防适得其反，反倒影响了他们的积极性。我们不妨设想一种场景：假设出售企业的收益为2 000万美元，卖方将其中的10%用于奖励一名关键员工。这200万美元的意外之财可能会促使这名员工选择立即退休，尤其是那种已为企业工作了很多年，并进入职业生涯中晚期的老雇员。对于年轻的关键员工而言，尽管他们离退休还有很多年，甚至是几十年，但这200万美元的横财极有可能变成一种促使他们离开企业去追寻全新的职业天地的动力，也有可能促使他们长期怠工、不务正业。即使卖方相信这种支付给关键员工的财务激励不会诱使其他人离开公司，买方也极有可能会有这样的顾虑。在少数情况下，这种担心也可能会导致买方不愿意收购企业，尤其是在卖方意欲在成交后马上退出的情况下更是如此。

本文摘自《并购之王》

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　　 《并购之王》不仅是写给中型企业的所有者和管理者的，也是从事中型企业兼并与收购业务的投资银行家和财务顾问的必读教科书。 《并购之王》不但探讨了中型企业兼并与收购工作的科学性和艺术性，更重要的是，对于企业家出售企业时如何获得最大价值这一关键问题，分别从心理和谈判幕后等角度进行了全面揭秘。涉及的主题包括估值、税收、谈判、并购惯例，以及诸多从买方和卖方立场上各自涉及的问题。 《并购之王》是一本专业但又类似并购野史的趣味杂谈，丹尼斯 J. 罗伯茨通过趣闻轶事表达了对于中型市场交易的“感觉”。丹尼斯是一位经验老到的CPA持证人和企业估值专家，是并购投资银行家中具有多年真实并购经验的老手。不但如此，他还培训了数以千计的投资银行顾问，在并购领域是一位广受好评、声名在外的导师。迄今为止，市场上没有一本书能够针对中型市场的企业并购提供如此深刻、独到的视角和见解。