有结果，才是真正的领导力

　　1?空谈可怕，空谈的管理者更可怕
空谈误国，勿学马谡
习近平主席在《关键在于落实》的文章中指出：“空谈误国，实干兴邦”。这条治国理政宝典振聋发聩，令人警醒。大到一个国家，空谈可以误国；小到一个企业，空谈一样可以误企。企业的管理人员如果只是一味地唱高调，夸夸其谈，而不是去执行去行动，去脚踏实地地把管理工作做到位，结果将会是非常可怕的，因为他们耽误的不仅仅是自己，还会坑害同事和企业。
在日常的管理中，可能不乏高谈阔论之人，即使在企业家和管理者群体中，也不缺少夸夸其谈的人，而是否能够行动，则是一个新的境界。其中有不少人是说得好、做得差，或者说得多、做得少，甚至认为“我是经理，就得多说”。其实，这类人是最危险的，他们往往会成为“害群之马”。如果是普通人，空话说多了损害的是自己；如果是一个管理人员，损害的就是一个团队甚至组织了。
《三国演义》中有一个典型的人物，叫马谡。此人一表人才，对兵法倒背如流，遇事侃侃而谈，连聪明的诸葛亮都被忽悠了。诸葛亮没有听从刘备临终前叮嘱的“马谡言过其实，不可大用”，而把“守街亭”这么重要的任务交给了敢拍胸脯的马谡。结果，街亭失守，诸葛亮几乎成了俘虏。马谡的人头虽然落地，但是此仗大伤蜀军元气。如此惨痛的教训，发人深省。
更典型的教训来自战国时代。
赵括是战国时期赵国名将赵奢的儿子，自幼研读兵法，谈起用兵之道来，连他父亲赵奢老将军也难不倒他。赵奢死后，赵括代替廉颇为将。长平一战，赵括所率的赵国军队一败涂地，不仅他本人死于乱军之中，而且其所带45万兵卒，除了战亡的，余下40万全部被秦国名将白起坑杀。此役惨败后，赵国一蹶不振，逐渐败亡。空谈之祸，教训不可谓不深刻。
对于赵括其人，赵国丞相蔺相如是看透了的：“括徒能谈其父书传，不知合变也。”是说赵括只会死读他父亲留给他的书本，只能空谈打仗，不懂得灵活应变。但是，可惜的是赵国朝廷没有人愿意听这位老人的唠叨。
谈领导力，先谈谁对结果负责
笔者到各地进行调研的时候，不少地方官员谈起时局和经济形势都口若悬河，不少人似乎看得非常透彻，可是一说到行动就变成了“喝酒”，行动力都体现在酒量上；而我与不少经理人聊天的时候，也有类似情况出现，其中不少人受过良好的教育，有着令人艳羡的学历背景，看待问题一针见血，说起理论来头头是道，可是一说到行动就成了“这是他们应该做的”，要不就是“这是老板做的”，总之不是自己应该做的。这类人不当咨询顾问和教授，有点可惜了！
语言的巨人，行动的侏儒！空谈的高手，执行的菜鸟！
目前，领导力概念盛行，管理学界的人，包括一些企业的管理人员，似乎更愿意谈领导力，不愿意谈管理，似乎领导力很高端，而具体的管理太啰唆、太麻烦，整天想着“无为而治”的“高深”问题。如果是老板，这样想是应该的，关键是很多中高层甚至中基层管理者也整天想着这种事，整天替老板“操心”，而不是把力气用在自己的一亩三分地上。
华为的创始人任正非对此深恶痛绝，他强调“华为不需要博士，而是需要博土”，担心出现一批能言善辩、观察细致，怕脏了自己的手而不愿动手的旁观者。他说：
“我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好的，但是责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。”
命运是干出来的，不是算出来的
笔者小时候听过的一个这样的故事：
在民国时代，我们县城的西关有个铁塔，叫铃铛阁。今天，铃铛阁已经没有了，但那条大街还叫铃铛阁大街。当地有个算命先生叫马阴阳，算命可谓百发百中。他的儿子不太以为然，说：爸爸，你算算我什么时候能够发财？马阴阳叹了口气：“儿呀，不是我不能算，我已经算出来了，财富到了你面前，你也抓不到。”儿子很不服气：“不可能，只要有机会，我肯定能发财。”马阴阳说：“好吧，今天夜里12点，城西马路上要过3个人。你埋伏在那里袭击他们，如果你及时出击的话，就会发大财；如果你不及时出击，你可能什么也得不到。”儿子听了热血沸腾，说：“老爸，您瞧好吧！”
天刚刚黑下来，他就出发了，来到城西的马路上，早早地埋伏在路边。
终于，夜里12点到了，儿子听到了“嘚嘚”的马蹄声，心中一喜：“老爸算得还很准。”等那人来到近前，儿子傻了，此人金盔金甲，手执金枪，威风凛凛。他心想：这家伙我可打不过，等下个人吧，反正还有两个人呢。
过了一会儿，果真又有一人骑马而来，此人银盔银甲手执银枪，相貌堂堂。儿子一看更胆怯了，心想：老爸这不是害我吗！怎么都是这样的人呢？算了，反正还有第三个！那人渐渐远去了。
过了不大一会儿，马蹄声疾，一将催马而至，黑盔黑甲手执黑枪，凶神恶煞一般，儿子一看就腿肚子直转筋：老爸是成心不让我活了！这都是些什么人呀！不过，这时已经没有选择了，总不能让老爸说我不行吧，管他三七二十一！打吧！他咬咬牙，跳出去，一声大喝，手中大棒抡了下去，只听“轰隆”一声，那人散了，原来是一堆废铁。
儿子气急败坏地回了家，马阴阳忙问：“怎么样？”儿子垂头丧气加埋怨地说：“嗨！打了一堆废铁。”马阴阳长叹一声：“你看，我没有说错吧！第一个人是一大堆黄金，第二个人是一堆白银，你却不敢出手，最后只能得到一堆废铁。你说是不是命中注定？”
后来，当地人用这一堆废铁修了铁塔，起名“铃铛阁”，因为塔的顶端是一圈小铃铛，风一吹来，清脆的铃声可以传出十几公里，成为了我们当地的一个“地标”。
现实里，其实不乏像马阴阳儿子这样的人，眼高手低，还常常算命占卜。几年前，笔者认识了一位创业中的小公司总经理，他常常在我面前不断强调市场竞争的残酷性，不断强调销售的重要性，整天大发感慨，甚至不断地咨询别人做生意的诀窍，理论说起来一套一套的。但是，在现实中，我问了他一个问题：你拜访过几个大客户？你一个月花费多少时间跑客户。他愣了半天没有说话。各位，一个几乎没有与重点客户一起吃过一次饭、喝过一次酒，每个周六周日都在家享受轻松生活的管理者，能有好的结果吗？
说一万句，不如行一事
我们随时都可能看到那种张着大嘴侃侃而谈的管理者。他们一说起远大志向和愿景，顿时滔滔不绝，神采飞扬；一谈到宏伟目标，立马口若悬河，两眼放光。什么“我们力争在两年内实现净利润翻一番”“OK，没问题”“我们一定要在三年内挤进行业前五”“小菜一碟”“为此我们应该怎么怎么样”“一二三四五，ABCDE”，条理清晰，逻辑严谨，很有说服力。
太美好、太诱人了！
话，就这么说出去了。
但是，说出去的话，是要兑现的。
拿什么来兑现呢？
拿不出来，什么都拿不出来！
一说到行动措施，这些管理者们就开始推三阻四，开始谈环境和条件；一说到流程步骤，这些管理者们就更是手足无措了，开始觉得这是束缚，这是其他人应该做的事；一说到绩效，立马就不灵了。他们典型的口头禅是：
如果老板把我说的条件准备好，我一定会有好的绩效！
可是现实是，做事不可能万事俱备，只欠东风。如果条件完备的话，计算机都可以做得很好，需要的是机器人；正是因为很多时候环境和资源都有缺陷，人的智慧才会起重要作用。
事情不是说出来的，结果也不是谈出来的，事情是做出来的，结果也是靠行动才能实现的。
我们做管理，不是看谁讲得好、写得好，而是看谁怎么做；做不到的，就不要乱讲瞎讲，更不要乱许诺、乱开空头支票。
其实，笔者个人也有诸多这样的经历。
2011年年底，笔者去浙江一家客户那里谈项目，这是第二次谈判了，第一次已经达成了初步的意向，此次笔者到客户那里考察并洽谈细节。但是，去的头一天笔者得了重感冒，当客户的车将笔者接到企业里的时候，笔者话都讲不出来了，发烧严重，嗓子坏了，第二天在客户员工大会上发言的时候，嗓音都是哑哑的，根本发不来标准的声音，讲的时候满身大汗，音不成调，感觉好多东西都没有说出来，自己心里觉得特对不住客户。结果，晚上谈判的时候，客户几乎没有提出任何反对意见，价格都没谈，只是问问了项目团队的构成，接着就是签约了。一个将近200万元标的的单子就这样“轻易”谈成了，笔者都觉得有点太快了。
后来，笔者与客户方董事长聊天的时候，他说：“周博士，你知道当时为什么与你那么快签约吗？”我知道他有话讲，就笑笑说：“不知道，你说说看为什么！”他说：“就是你的行动感动了我！你都感冒成那个样子了，还在与我交流，还在为我的员工讲课，我觉得你是个负责任的人，因此不再考虑其他的了，项目交给你我放心！”
其实，笔者只是做了自己觉得应该做的事，但没承想这些小事感动了客户。笔者并没有夸夸其谈，而只是一个小小的行为本身，就感动了客户。
2?成为关注结果的领导者
管理者永远要明白，产生了结果，自身才有价值
优秀管理者的基本特征是关注结果。他们的主要甚至唯一兴趣点，就是产生结果。对于他们而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。事实上，他们对结果的追求有时甚至达到了病态痴狂的程度，某种程度上来说已经让人难以忍受了，因为他们动辄说结果，言必称结果，“结果”成了他们工作内容中的唯一关键词。可见，结果对于他们确实是相当重要的，那是因为，公司对他们的要求只有一个，那就是结果。
判断一个管理行为的标准，就是看它是否达到了预期的效果或者取得了有效的结果，这就是所谓的结果导向。管理者做事过程要关注结果，要为了结果而管理。领导者一定要明白，获得结果是管理的价值所在，结果是行动的方向。对此，德鲁克大师的话更加经典而直接，他在谈及“什么是管理”的时候，说：
“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘结果’；其唯一权威就是成就。”
他接着说：
“智力、想象力及知识都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的结果是有限的，唯有‘有效性’才能将这些资源转化为成果。”
成功的企业家对此都深有体会。
在华为的一次会议上，任正非直截了当地用通俗语言对中层干部说：
“不打粮食的干部统统要下台！”
他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书，即“军令状”，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战3个等级。一个财政年度结束后，公司会根据该名干部的实际完成情况进行评估。这个绩效评估结果直接影响对该干部的任用。
“没有功劳，也有苦劳”是不少国人的口头禅，可是，在商场中，在职场里，从来就没有人会为苦劳发薪水。道理很简单，一个顾客绝不会因为厨师辛辛苦苦地做了饭就为一盘因不小心混进苍蝇的饭菜付钱。
“紧盯你眼前的球”
德鲁克在20世纪80年代中期出版了一本书，翻译过来的中文名字叫《成果管理》，英文原名为《ManagingforResults》。我觉得，英文原名更加准确地表达了书的本意：为了获得结果而管理。他在书中阐述的八大问题中的第八个问题是：集中全力追求经济绩效，从而确定了管理的本质：集中全部资源和精力，全力以赴地为了经济成果为努力。
一些管理者可能会说，我们就是为了结果而管理的，怎么常常很努力也不能获得良好的效果，没能达到预期结果呢？
究其原因，可能是结果定义不清楚，没有对结果进行清楚的界定。做事的人很努力，也觉得目标清楚、结果明白，等结果出来了，上级才发现，这不是组织需要的。有的时候，结果定义很模糊，管理过程就成了无头苍蝇，看着速度很快，但是结果却不理想。
先做对的事情，再把事情做对！
德鲁克提示我们，要想成为优秀的管理者，必须在任何管理行为中都要确定具体的任务以及成果的标准，“追根溯源认识问题、化繁为简揭示问题、重视实践重视成果”是他对管理行为的基本要求。
90%的结果往往是由10%的具体行动产生的。也就是说，其他90%的具体行动可能只贡献10%的结果。对于我们这个行业来说，一般情况下，取得20万元的订单和取得120万元的订单所花费的精力和成本是一样的。因此，我们的管理行为就不能盲目地进行，就不能随随便便地行动，而是要紧盯结果，集中全身心的力量。
美国体育界中有个口头禅：
“Watching The Ball ！”
意即：紧盯着球！心无旁骛，才能确保击球成功！在球场上，不能想得太多，眼睛永远不要离开球，就像一头狮子在进攻羚羊的时候那种全身心的精力集中，心中没有杂念，只有眼前这头羚羊——有效的结果。
管理者要做的事情当然很多，但作为一个优秀的管理者，应当把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。如果结果很容易完成，比如外部经济环境特别有利，管理者就没有什么压力，有时候甚至没有必要管理。如果结果不能自动实现，就需要我们付出艰苦的努力。
关注结果，不是不管过程，而是关注过程如何达成结果
曾几何时，关注结果被汇聚成了一句著名的口头禅：
“我只管结果，不管过程。”
似乎这成了不少上级乃至老板对下级的要求格式。
对此，笔者常常开玩笑：这句话为那些不太负责的上级和老板准备了开脱责任的标准借口。其实，关注结果，不是不管过程，即使是老板，也要对产生结果的过程极为关注，如乔布斯对苹果产品的偏执关注、任正非对华为研发以及服务过程的关注等。
关注结果强调的是专注，不是不负责，不单是让领导者紧盯结果是否达成，也同时在提醒领导者注意过程管控是否有利于结果的达成，不能当一个净等着结果到来的甩手掌柜。
管理者关注结果往往需要一个认识过程，因为过往的经历告诉管理者，由于管控范围和职权的关系，只要不是最高管理者，大概多数管理者都会认为他和结果之间是一种上下游关系，“谋事在人，成事在天”，即管理者只要做好本分，结果自然会来。
但是，现实却告诉我们，企业中的每个人其实都是结果的直接推手，因为目标分解的原理就是将终极目标无缝地分解为小目标，而不同层级的人负责不同级别的目标。如果所有人都完成任务了，则终极目标自然会实现。
而作为企业的管理者，他们在目标流程中处于承上启下、承前启后的作用，故而责任更为重大。他们既要对下级的小目标进行结果关注，也要为上级目标提供结果而进行努力。
只关注结果本身，并不能成事，还需要将之传递到基层、到团队，方可放大关注结果的效能。只有让团队成员也明确结果是至关重要的，和自己的工作价值是对等的，才能真正实现目标管理的精髓，才能真正把结果做出来。做到了这一点的管理者，就是优秀的管理者。
管理者不会不明白，团队的成功必须依赖每一位员工对卓越的追求，团队的协同必须依赖于每一位员工对结果导向的追求，我们倡导在为实现共同目标努力的过程中，追求资源共享、协作互助、行动统一、获得结果。
让我们向结果导向的领导者致敬吧！因为，他们是将结果看得高于其他一切的人，他们做一件事在乎的是能得到什么结果，能有什么收益，对目标有什么好处。很多时候，他们只会做对公司有利可图的事，而不是所谓有价值、有意义的事。他们为了达到任务目的，为了公司的利益，有时候会煞费苦心，绞尽脑汁地来想办法。他们不在乎过程是否完美，是否合理，是否艰难曲折，他们在乎的，只是他们梦想的那一个完美的结果。3?要给结果下个清晰的定义
结果定义清晰，别把任务当结果
工作中，老板最关心的不是工作过程中出现了什么问题，而是问题有没有得到解决，有没有一个最终的结果。在这里，很多人有一个思想上的误区，认为自己只要完成了老板交代的任务，就是创造了业绩，提供了结果。实际上，并不完全是这样。任务只是结果的一个外在形式，它不仅不能代表结果，有时还会成为我们工作中的托词和障碍，比如，无目的招商活动，招商大会举办完毕了，营销中心的人员认为任务就完成了，可是，到底招来了多少家经销商呢？招来的这些经销商质量如何呢？
任务，是工作的具体描述；结果，则是任务的价值形式。
多数情况下，我们总是把任务和结果混淆、等同起来，好多时候都是在完成“任务”，而不是追求“结果”。要给结果下一个清晰的定义，让大家清清楚楚地做事、清清楚楚地去完成任务，更要清楚这个任务应该有什么样的结果。
我们有很多人在做事情的时候，往往只是完成任务，并不注重结果。因此我们一定要树立结果至上的观念。懂得了结果思维，我们就会明白做任何事情都要满足客户的需要，单单完成任务并不是结果，结果是将我们的任务变成具有可量化、可以交换、客户需要的价值。
具体的任务常常可以分解为若干个过程，因为只有通过一定量的“过程”，才能取得一定质的“结果”。这就好比过河，既可一段一段地架桥，也可一程一程地乘船，但只有到达彼岸才算完成任务，否则，就等于白费力气。
过程是结果的基础，结果决定过程的价值。只关注过程不关注结果，企业就不会有生存下去的机会。
在竞争激烈的职场中，作为管理者，如果你不能向上级提供较好的结果，非但实现组织的目标无从谈起，而且还会让你成为下一个降级为普通员工的人。在实际工作中，管理者必须明白一个基本的不等式：完成任务≠提供结果。
因此，要对结果进行清楚的定义。结果定义得越清楚，执行就越到位。下面这样的回答领导会满意吗？
“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧。”
“我已经按要求做了，但是结果这样，我也是尽力了……”
相信没有哪个领导喜欢这样的回答。领导喜欢员工对任务无条件地接受，且一口承诺完成。你怎么完成，只要最后有个他希望看到的数字或者结果就行。
好结果，差结果
不是所有的结果都会是好的，也就是不都是预期的有意义的结果。那什么是好的结果呢？完成任务等于结果吗？
答案是否定的。
完成任务仅仅是一个执行假象。因为还没有达成预期结果。企业购买的是员工的工作结果，不是工作本身。对结果负责，就是对工作价值负责，而没有结果是可以有100个甚至10 000个理由的。员工的天职是承诺结果，创造价值，为结果负责。只有对自己真正负责，信守承诺，永不言败，具有“结果心态”的员工才能有好的结果。结果是执行的目标，结果是执行的起点，结果第一，理由第二。自己对结果承担责任，创造价值是原因，收获回报是结果。关注“创造价值”，才是“结果心态”。
任何一个好的结果，它首先要与公司的发展目标、发展大局相吻合。作为管理者，你的目标要嵌入公司的目标中，成为公司目标中的分解部分。这样，你所做的事情才是有结果的，才是容易被认可的。反之，若因为组织的小目标而忽视了公司的大目标，这样一定会因小失大。
好的结果其次还应当是团队的贡献。作为企业的中层管理者，在遵循第一点的基础上，还要懂得把结果归功于团队。因为没有他们的努力，这个美好的结果是不可能诞生的。当然，这里面功劳最大的就是管理者你。如果是一个坏的结果，则要自己承担责任，如果把责任推给团队，只会造成更坏的后果，让高层对你的领导力表示怀疑。
卡洛斯·戈恩是一个在巴西出生的法国人，1999年，他以一个“外国人”的身份正式出任日产公司首席运营官。当时，日产公司所面临的管理问题大部分是墨守成规，没有像其他汽车生产商那样积极进行变革所致。另外，戈恩还发现，虽然大多数员工认为公司内部确实有问题，但他们认为自己所在的部门是好的。而且，大多数员工没有破产的危机感，因为按照日本商业的传统，像日产公司这样的大企业会得到政府的特殊照顾，员工们可以享受终身雇佣。日产公司内部的很多规矩也制约着企业的发展，企业不仅执行效率低，内部沟通也存在问题，基层员工不清楚上层决策的具体情况，上层也不清楚决策在中下层的执行情况。
此时的卡洛斯·戈恩认为，他必须要采取行动了，他要改变这一切。他和团队当时提出了日产公司重组计划的三大目标：一是2000年转亏为盈；二是2002年债务减半；三是2002年把营运利润在净营业额中所占比率减至4?5%。18个月以后，他就使连续亏损7年的日产实现了赢利。2000年6月，他成为总裁，一年后出任总裁兼首席执行官。戈恩在亚洲奠定了他“反败为胜”的国际美名，美国《商业周刊》把他列为2001年全球25位最佳经理人之一。
对于戈恩来说，如果目标没有实现，他就要出局。他知道，在公司我们需要的不是做事，而是做事的结果，而对结果，哪怕有一万个困难，你都要对自己说，如果客户不原谅我，那我们就不能够原谅自己。结果，他做到了。
没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？做任何一件事，都要先从定义这件事将会为企业带来什么结果开始，定义结果，就是要定义企业的需求，定义了企业的要达到的标准，就是定义了我们的价值。
任务是一个执行假象，在实际工作中，当你以为你是在执行的时候，其实是在完成任务，因为你没有结果。
我们要懂得一个基本道理：对任务负责，只是对工作程序的负责；而对结果负责，才是对工作价值的负责。因此，结果，只有结果，才是我们孜孜以求的。
4?用结果说话，让领导力落地
领导者，以结果论英雄
结果，是企业的命根子，因为结果是企业存活的决定性条件。一个企业没有好的结果，就无法生存下去。作为管理者，就要处处考虑自己团队的工作和行为会给公司带来什么样的结果以及这个结果能创造多大价值。
“保证完成任务！”当军人说出这句话的时候，就意味着要不惜一切代价去实现这个承诺。也正因为这个承诺，岳家军才所向无敌、李云龙才叱咤沙场。但是，我们看到的不仅仅是这些英雄带给我们的震撼，更应该看到这些英雄背后是有一股强大动力支撑着的，他们的上级都是优秀的管理人才，都有着很强的领导能力。试想，如果岳飞纵容自己的儿子，怎么能让严明的军纪深入人心？如果李云龙的上级不够开明，怎么可能容许李云龙顶撞自己甚至违抗军令呢？可见，铸就这些英雄的，其实是他们背后英明的领导者。正是因为有了这样的领导者，才会有一个好的团队，才会有英雄不断地涌现出来，团队也才会获得好的结果，企业也才能在市场上站得住脚，也才能获得更好的发展。
企业能够立足于市场，本身就成为了一个话语者，就有话语权，就是在说话。企业要靠结果才能生存和发展；企业足够强大，才能说得上话，你说的话才会有人听有人信，你的产品才会有人买，你的服务才会有人接受。而能够让企业说得上话的前提，正是你的产品和服务所制造出来的结果。所以，要想让企业在市场上说得上话，管理者就一定要拿结果来说话。
企业也是以成败论英雄的，因此，领导者的领导力也是通过结果论英雄的。管理者需要用结果来证明自己的能力与价值。任何没有达到企业最终所要结果的行为都是毫无价值的，个人也是没有价值的。任何不能够给企业创造价值的员工对企业来说就是负债。
老板让你成管理者，是对你寄予了厚望，是希望你能带好团队，做出成绩，为企业创造价值。身为管理者，有责任把自己的队伍带好，只有这样才能对得起自己的头衔和职称。
领导力不能飘在天上，而是要落地，即要用结果说话。
前任惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀从台湾来到大陆时只是一个小小的部门经理，在其随后的职业生涯中，惠普换了4任CEO，而他则连升4级，不仅稳坐中国区最高领导的位子，而且前面加上了“全球副总裁”的头衔。当年，CEO卡莉力主并购康柏的时候，孙振耀是积极行动的马前卒，成为中国区总裁。当卡莉下台、马克上台成为新CEO的时候，许多人都在想：“你孙振耀是卡莉的红人，都说一朝天子一朝臣，这回要完了吧。”可是，让很多人惊讶的是，马克上台不久，孙振耀就成为全球副总裁兼中国区总裁。当记者问及“您为何官运亨通”的时候，孙振耀露出了平和的微笑，他说：“在我的领导下，中国区的业绩连续两位数增长，是全球惠普增长最快的地区，您说，哪位老板不喜欢我这样的打工仔呢？”
然后，他说了这样一段话：
“不管领导怎么喜欢我，如果我不能创造良好的业绩，走人的肯定是我。”
他自己在中国惠普的商学院中主讲《惠普领导力》。当然，业绩是他的发言权基础。几年后，当他被继任者替代时，有人分析也正是由于当时的惠普CEO马克对他的业绩不满意。
领导力，不要苦劳，只要功劳
在传统的观念里，人们习惯于按照“德能勤绩”的排序进行考核。然而在市场经济条件下，企业要持续生存发展，做事必须要讲求成效，投入须有回报。因此，必须将最终绩效作为考核标准的主体，一个职业经理人的德、能、勤最终体现在其业绩上。
“没有功劳，也有苦劳”是一些管理者的一种习惯性思维，以工作态度作为员工绩效考核的首要标准似乎无可厚非，工作努力的人，即使没有功劳，也有苦劳，应该得到嘉奖或加薪的鼓励。员工努力工作当然是好事，但是更重要的仍要看他实质的表现，因为在竞争激烈的现代企业环境里，只有持续创造价值的公司才能生存。我们不能说，虽然我公司产品质量不够好，但毕竟是员工千辛万苦制造出来的，顾客就应该将就着买回去。对此，管理者一定要牢记。
一场战役下来，挂满勋章的不是在战场上最努力的人，死了最多给个烈士称号，真正成为将军的往往是那个打了无数次胜仗并且活下来的人。真正的将军都知道：打仗的目的不是让自己的人成为受人尊敬的烈士，而是让对手更多的人成为烈士；打仗的目的就是干掉对手，获得胜利。
所以，战争中评判胜利的标准不是哪一方的烈士最多，而是哪一方胜利了。
在企业中也是如此，俗话说“商场如战场”，评价标准同样是谁获得了胜利、谁的企业发展了、谁存活得更持久，而不是谁更努力、谁更辛苦。
作为领导者，一定要让员工知道，只有员工拿出了成绩，企业创造了效益，企业才能生存。企业只有以业绩为标准评价员工的绩效，让员工只以工作业绩来说话，将考核与实质的薪酬制度挂钩，才能够建立一个高贡献、高绩效、高报酬的有效率的组织，才能够为员工提供一个安身立命和持续发展的平台。
“责任激发能力，结果高于一切”，这句企训道出了只有结果才是所有企业生存的硬道理。任何一个企业都要靠结果生存，没有结果，企业就生存不下去。结果是行动的落实，目标的实现，任务的完成。比如，发送一份传真是任务，保证对方收到清晰完整的传真是结果。再比如，我们每天上8小时的班付出的任何辛劳是任务，而这8小时为公司创造的价值是结果，等等。完成任务不等于提供结果，公司要的是结果而不是过程，结果是所有企业的生命线，没有结果就是在浪费资源。当结果不能如期出现时，所有行动就都会被否定，虽然面对多种客观、主观的原因，但在竞争激烈的当下，没有人会听你的任何解释，只有结果才能证明一切，说到底竞争力就是结果的竞争。只有我们认真地、负责任地完成任务，提供一个很好的结果，才能让我们所有付出的辛苦有价值，否则一切都是徒劳无功。
结果导向是目前绝大多数企业奉行的管理理念，在这些企业里最终的结果被视为考核相关领导者的唯一依据。不可否认，对结果的重视确实给大多数企业带来了业绩的增长，它使得领导工作可以被量化考核，成为各级领导者获取职场收入的依据或显示个人卓越商才的英雄榜。
只有有了结果，只有让结果说上话了，我们的管理工作才算落地；只有结果，才能证明你的领导力是真正的领导力。
5?在角力场上，结果永远是第一位的，道理只能排第二
胜者，不用道理证明
在摔跤比赛中，我们经常看到这样的场景：两个旗鼓相当的摔跤运动员正缠斗不休，各自伸长双臂搭在对方的肩上，脚步沉稳地移动，双手抵住对方并伺机向对方进攻。突然，甲方瞅着某个空当，突然发力，乙方被摔倒在地。倒地后乙方明显不服，他爬起来大声向裁判申诉着什么，但是无效；他讲了很多道理，但是裁判不听。甲方笑到了最后，他获得了想要的结果，胜利属于他。
这种发生在角力场上的故事，也发生在其他竞技体育的场合中。
2013年世界羽毛球锦标赛男子单打决赛在世界排名第一的马来西亚选手李宗伟和中国最著名的选手林丹之间展开，这是世界著名的“林李之战”。林丹因在本次比赛前长期未能进行训练和比赛，世界排名很低，大家似乎对他也不太抱希望。结果却大出人们的预料，出乎意料的不仅仅是林丹又赢了，而是距离赛点最后一个球的时候，李宗伟因伤放弃了。赛后，他的教练将失利归咎于场馆的空调关闭了，影响了李宗伟的体力和表现。可是，这些说辞都不能改变一点：林丹赢了，而且赢得很干脆！
其实，这种角力每天也都真实地发生在我们的生活当中，发生在大大小小的企业身上。这些故事无一不在冷峻地告诉我们，结果，只有结果，才是永远的第一位的，道理只能是第二位的。这些故事同样冷峻地告诉我们：面对市场，面对现实，不要和我讲道理，我也不听你讲的道理，我只要结果。
事实就是这样冷酷无情，市场就是这样冷酷无情，结果的大棒挥起来，所有的道理都望风披靡。
企业兴衰成败的第一位因素就是两个字——“结果”，莫斯科不相信眼泪，市场也不相信道理。
老板以人为本，员工以事为本
老板，应该以人为本，建设优秀的团队、找到优秀的管理人员，就会产生好的结果，而职场中拼杀的员工应该以事为本。在职场中，证明能力的唯一形式就是工作结果。老板不会为能力付酬，而是为结果付酬。
我在《中国企业的执行问题》一书中曾提出，企业中的人员必须用业绩说话，而且提出了“像猎豹一样盯住绩效”的说法。现在，很多人认同了“用结果证明自己价值”的职场规则，因为我们身处的市场不相信“辛苦”的眼泪。
一位农民种了两亩地的西瓜，长势不错，眼看就要丰收了。一阵冰雹袭来，将满地的西瓜砸得稀里哗啦，几乎找不到一个完整的瓜了。老农正在伤心，突然眼睛一亮，他竟发现，在一个没有倒塌的木架下面还有一个完整的大西瓜。这位老农高兴坏了，带着这个大西瓜到了市场上，标价1 000元，少一元钱也不卖。很多人都笑话他：“你这个西瓜怎么这么贵呀！别人的西瓜比你这个好，才1元钱一斤。”老农说：“当然了，别人的西瓜没有挨冰雹砸，丰收了，当然卖得便宜，而我的满地西瓜都被冰雹砸没了，就剩这一个了，我这么辛苦、这么不幸，只有卖这么贵才能弥补我的损失和辛苦。”
各位，你愿意弥补他的损失而出价1 000元买这个西瓜吗？
我想，绝大部分人的答案是可想而知的。
为什么？道理很简单，市场不相信眼泪。
有人会说，职场与农民种地不一样，我为老板工作，确实尽到了努力，很多结果我自己是控制不了的，有时是条件不具备，我也没有办法，结果不理想真的不怨我。
实际上，倒闭的企业不是因为其中的人们不尽力，那些被免职的CEO们也不是不尽力，被淘汰的运动员也不是不尽力，而是无法交出理想的答卷。
参加高考的莘莘学子几乎绝大多数都是非常尽力的，但是被录取的只是少数，被录取的人中有不少可能并不比被淘汰的更尽力，但录取只能按结果。
职业化的时代只能凭业绩说话，因为只有业绩才是一切生存的基础。市场评价企业的标准是其最终产品的竞争力，资本市场评价企业的标准是其经营业绩；同理，企业评价员工也只能看其工作的实际成果。因此，对于职场中人，不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率、没有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。
对事负责，就是对人负责
关注对他人和社会的贡献，为职业人的工作提供了明确的导向。如何去快速推进自己的工作呢？如何使自己的工作更富成效呢？如何让个人在有限的时间内创造出尽量多的工作成果呢？那就要坚持“以事为本”的原则。
有人说：“你强调以事为本，是不是与以人为本相冲突？”
这完全是误解，笔者是一个非常强调以人为本的人，这是基于一个简单得不能再简单的道理：没有了人，其他一切皆是空谈。作为一个知识工作者，笔者觉得怎么说人是最重要的都不过分，因为我们所做的就是关于人的事情。但是，这并不意味着我们就不去对人有要求了。我的观点是：以人为本强调的是尊重人的人格，发掘人的潜力，为人的健康发展进行工作。也正因为如此，我才强调职业人应该以事为本，要以所承担任务的完成为本，对事情的结果负责，而不是对其他要素负责，更不是以大量的借口为理由。
“我没有按时交报告，因为我无法把项目组所有成员及时集中起来。”
“我没有按时到公司，因为路上堵车了。”
“我没有……因为……”
这些句子我们是不是太熟悉了？
听完这番话，你如何反应？我们听到的是一个借口，还是一个切实的理由？
在这个世界上，没有什么比找借口更容易的事情了。事实是，借口或理由都不重要，反正不良结果（迟到或者迟交）已经出来了。
笔者曾经在一家公司听到这样一件事情。
W企业正焦急地等待着零部件运送过来。凌晨，供应商打来了电话：“零部件已经运到你们所在城市的货运站。”负责此事的H总监非常高兴，马上让负责运输的小李将这批零部件运回企业，以便尽快向客户供货，小李也答应得很痛快。到了下午，H总监来到车间一看，那批产品还未组装，于是问车间主任原因，车间主任说零部件还未送到，总监赶忙找到小李，问小李为什么还没有把零部件运回来。小李理直气壮地回答：“公司到现在还没有给我派车。”H总监当时哑然，之后把小李叫到办公室：“小李，如果你打出租车取货，来回只需要1个小时；如果你乘公共汽车去，来回也只有不到两个小时，怎么就一定要等着公司的车呢？”在小李的脑子里，可能就没有想过这种做法，他已经习惯了做事首先需要别人做什么。
实际上，小李这样的行为在很多公司都发生过，我称之为“借口思维”，遇到什么事情，不是先考虑如何完成，而是先考虑需要别人如何支持、给自己配备什么条件，一旦条件不是很好，不能完成任务，那也不是自己的错。这种思维方式的另一个表现形式就是，一旦发生了事情，当事人会首先推卸责任或查找责任人，而不是去考虑如何解决问题。
为此，任正非一再强调，执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。他说：“到底是对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责制。”这句话主要是针对许多员工不是对承担的事情负责任，而总是事事请示领导，明明有章可循、自己可以解决，仍然希望到领导那里过一下，而且不少人不仅自己做不好、不愿做，还说三道四，一旦出现了问题，不是说我已经向领导汇报过了，就是站在旁边说风凉话。
任正非提出：“做事情一定要坚持对事不对人的原则。谁说得对，就听谁的。因为个人之间的矛盾影响公司工作的，两个人都要降职降薪，公司不会花时间研究谁对谁错的问题。不允许私下议论公司的是是非非，所有意见都要当面提出来。坚决杜绝背后传闲话、碎嘴的习惯，我们的团队中不能容忍长舌妇的存在。”
华为的对事负责制、重结果而轻道理的论断，值得很多企业学习借鉴。
6?再多的道理，没有结果，只能是“思想家”，而不是领导者
如果你的知识没人埋单，它将一文不值
什么样的能力重要？光会讲道理、谈理论是不是一种能力？它重不重要？
笔者既教过四年的大学，又在超大型企业干过四年，从事管理咨询十余年，感受最深的一点就是管理咨询业内不少人的“专家情结”，有些人甚至以“思想家”自居。他们觉得自己拥有丰富的理论知识，具有非常严密的理论体系，说起管理来头头是道，说起咨询也是无所不知，论述严谨，思想理论颇成体系，俨然一副思想家的派头。所以在实际工作中，这些“思想家”往往自我意识很强，不太愿意接受别人的批评，更不愿意受到客户的指责，特别是当他感觉到客户“层次”比较低（比如客户可能没有怎么上过学）时，受到指责时更是如此。
仔细想来，其实大可不必，客户文化水平是低，但他的批评指责未必就没有道理。如果你不能帮助客户解决实际问题，那些知识和理论又有何用呢？美国一位知名的管理学家针对拥有管理理论的人说过一句话：
“如果没有人为你的知识埋单，这些知识就一文不值。”
作为管理者，要解决问题并拿出结果，而不是拥有理论知识、只会讲道理，这才是管理者应该永远具备的最基本的核心能力。我们要的是能够解决问题的、能够带来结果的领导者，而不是满腹经纶的“思想家”。如果你仅仅只是拥有充沛的理论，充其量也只是一个“思想家”，而绝不是能够拿出结果的领导者。理论家永远只会讲道理而不会去了解实际情况，也不会解决实际问题；而领导者则必定是要为获得一个结果而不懈努力的。
因为，获得结果的能力是管理者生存的基石。
大家可能都听说过这么一个故事：
森林里的鸟儿在一起开会，要推举一位勇敢的国王来领导和保护大家。一心想做国王的孔雀先开口说：
“各位，大家就选我做国王吧，我的羽毛是最美的。”
但大家都没有选择孔雀，因为他们都感觉孔雀不具备领导和保护他们的能力。他们最终都选择了长相和羽毛都没有孔雀漂亮但非常强悍的、敢于承担责任的老鹰为百鸟之王。
因为动物中没有理论家，不会讲道理，他们只相信“弱肉强食”，相信在面对敌人时，强健的利爪比漂亮的羽毛有用得多。
这个故事揭示了一个道理：在问题此起彼伏的职场中，解决问题、获得结果的能力才是制胜的关键。获得结果的能力是一个职业人生存和成长的硬性条件，它直接决定了我们是否能够承担起责任，胜任工作。
能力，是用来产生结果的
在组织里，我们所做的一切都是为了解决问题并获得结果，从而达成组织的目标，因而各式各样的问题是组织中的基本状态。如果不能解决问题，一切工作都是白做。有些管理者面对问题时，总是能讲出无数的大道理，对问题的分析也非常中肯到位，他们似乎天生就是分析问题的理论家。但如果要他们去着手解决问题，他们就慌神了。可以说，他们不具备处理问题的能力。因此，这些人是不会得到高层和下属的认可的。而另一些管理者每天虽看似都很清闲，做的事情不多，但成绩斐然，迅速获得认可和升迁。因为他们是在用心做事，而且具备获得结果的能力。没有结果，我们只能是有效率而无效果地做事；没有结果，也就不能达成我们的目标。
你有1 000个道理和10 000个思想都不重要，重要的是结果。结果第一、思想第二，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果，没有结果一切都不存在。执行—修改—执行—完善，在执行中思考，在执行中完善，发展中的问题要在发展中解决。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。执行要结果而不是要空谈思想。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是以拥有思想为傲。
不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。而在猫当中，是没有思想家的。
喊破嗓子，不如甩开膀子
近几年，高校毕业生的就业成为人们普遍关注的问题。《中国首次青年就业状况调查报告》指出：
“2006年我国大学毕业生平均就业率为73%。”
这意味着有近三成的毕业生找不到工作。而成功就业的学生也有相当一部分的工资待遇不及职业学校毕业的学生。这种现象的产生意味着什么呢？
有些媒体对一些招聘单位进行了采访，问他们招聘人才的标准。大多数企业竟不约而同地回答说是“事业心和工作能力”。很多招聘单位反映说：
“很多学生虽然成绩很好，看起来也很聪颖，听他们的谈吐也能感觉到他们很有思想，理论知识也很丰富，也懂得很多道理，但是他们却不具备处理问题的能力，他们只会纸上谈兵，缺乏对实际工作的深入思考。”
“很多名牌高校毕业的学生在解决问题的能力上不及职业学校毕业的学生，要求的待遇又高，所以我们宁可要职业学校毕业的学生。”
名牌高校毕业的学生确实在知识面上和气质上要胜于职业学校毕业的学生，但他们的很多知识都是虚的，道理也是不实用的；职业学校培养出来的学生虽然知识面窄些，却在专业技能方面优于高校毕业生。
这些反映代表了绝大多数企业的心声。我们似乎可以从中得出以下两条结论。
首先，在今天的职场中，有学历、有知识、会讲道理有思想不代表有解决问题的能力，更不代表你马上就能为公司带来结果。
其次，拥有解决问题、获得结果的能力比知识广博、思想深刻要重要。
有不少管理者有很高的学历，他们知识面宽广，在讨论问题时可以旁征博引，道理也讲得很深刻，但具体让他们去解决问题时，却无计可施。他们就是所谓的“思想家”，就是我们所说的那些有渊博知识但无解决问题能力的人。这些人很善于从书中吸取知识，也善于在实践中进行总结，但是知识到了他们的头脑中便成了死的、只是用来夸夸其谈的资讯，他们没有真正参透和领悟知识，以至于不能将知识应用于现实问题的处理之中，所以不能为组织带来实际的生产力，他们对于组织是没有贡献的。
我们要充分意识到能力是我们生存的“双手”，结果是我们发展的“双脚”，我们要想向前进，就要将知识、将理论转化为解决问题的实际能力。在此，笔者借用李克强总理的一句名言：
喊破嗓子，不如甩开膀子。
学历、知识不代表能力，道理不代表结果，有再多的道理，如果没有结果，也只能是“思想家”，而不是领导者。
管理者应该是坚决果敢的实践者，不是理论家，更不是思想家，他们应该只讲事实，少讲道理，多获得结果。
大家可以仔细想想，哪一个成功的企业家是喊出来的，哪一个富有成就的将军是嚷出来，哪一个卓越的CEO是叫出来的。身经百战、成果等身，方能成就大业，才能由一个普通的基层管理人员成为卓越的领导者。第二章重结果，是管理者的核心特质1?聪明人为什么往往难成大事
抖机灵，抖不出成功
我们身边总有那么一些看起来很聪明的人，至少他们自认为比别人聪明，说话利索，喜欢议论，且头头是道，玩起来比谁都投入，喜欢捉弄人。这里面既有高学历的博士，也有低学历的高中生。在很多人看来，他们是聪明的人，因为总会在关键时刻把责任推给别人，不吃亏，经常占小便宜且洋洋自得。
对于这类人，北京人有个十分形象的评价，叫“抖机灵”。
我们看看这些机灵人儿在现实中的境遇：往往不是被领导疏远，就是被组织边缘化，其他人也渐渐地离开了这些人。这些人最终往往成为发牢骚的主力军；往往是那些看起来有点木讷的人因踏踏实实而成为顶梁柱。
有人说，那既然这样，老师这个职业就没有人敢做了，老师得说话。是的，一个优秀的老师在台下往往并不是最擅言辞的一族；在台下侃侃而谈的人往往在台上一站，嘴就说不出话来了。
身在职场，每个人都要给自己和组织的关系做一个定位。清晰的定位决定了个人的心态，决定了个人的未来。因此，将自己定位为打工仔的人，一生只想打工，不思上进，随着年龄的增大，竞争力将逐渐减退；而有的人将自己定位为主人翁，每天想着的是自己对组织的贡献，并不断提升自己的能力，结果做成了合伙人，做成了股东，真正成了主人翁。
有些人总是简单地从交易的角度出发，整天想着：“你给我多少钱，我就给你干多少活儿。”而且，这个多少活儿还是他自己在心中主观定下来的，一旦所干的活儿超出了自己的心理界限，他的心理就会不平衡。更可怕的是，他把这个活儿只看成是自己做了多少事情或者干了多少工作，而没有去问：这些活儿的结果如何？都是一些什么样的活儿？结果似乎与他无关。当然，还有一些“聪明人”则将自己的“智慧”用在尽量少干活儿多拿钱上。结果是，业绩不能令上级满意，能力不能得到有效提升，青春年华就在如此的职场“智慧”中流逝了！
如此“聪明人”往往只对与自己利益相关的事情表现出强烈的兴趣和极高的天赋，而对他们应该做的事情却没有兴趣甚至敷衍了事。反过来这也说明了为什么许多看起来智商一般的职场人士在事业上却极为成功，因为他们明白一个特别简单的道理：只有工作出结果、为企业创造实际的价值，才能够成为企业的骨干，才能够成为职业群体中的精英，成就一番大事业。
这不禁令人慨叹，很多人不是不聪明，但是他们却不注重结果，聪明才智用错了地方，喜欢过分在自己关注的小事情上面计较成败得失，当然也就做不成大事业，成不了大气候了。
心态归零，习惯于做“小事”
作为管理者，一旦觉得自己很聪明，就有点儿危险了，因为就会因此觉得别人都是笨蛋，连简单的问题都看不明白，一副众人皆醉我独醒的状态，心态随之失衡。我认识某公司的一位经理，研究生毕业，因是笔者推荐的，所以笔者格外关注他在那家公司的表现。可是，干了没有1年，他辞职了。之前，老板也已经把他边缘化了。我跟老板了解情况，老板叹了口气说：
“这小子不能说不聪明，但是心态不好，如果他觉得工作安排得不合适，他就抱怨，甚至在公开场合发牢骚，说什么我这个研究生不是来打杂的。”
牢骚被老板听到，找他谈话，说是看在笔者的面子上接纳了他，要他好好表现，还会很器重他的。可是，这小伙子听在耳朵里，没有放到心上，总觉得自己的能力没有发挥出来，甚至开始找笔者抱怨，要求笔者帮他跟老板说说，调整一下工作岗位。笔者没有答应，跟他谈了很多但他似乎没有听进去，边缘化是自然的，结果就是黯然离职。1年过去了，他已经又跳了两家公司，可能是他觉得不好意思见笔者吧，这一年来没有跟笔者联系过。
要成为一个优秀的管理领导者，心态最重要，将以往任何的境遇归零，通过工作成果来证明自己的价值是基本心态。
这句话说起来容易，做起来比较难。你可能是当年同老板一起打天下的元老，也可能是成绩优秀的名校毕业生，因此，当把你和别人放在一个起跑线上时，你就会感觉不平衡。对此，我们的一家客户——国内著名民营企业新奥集团直接提出了“归零心态”。
所谓归零心态，就是对个人来说，无论是新人还是老人，面对新环境，都要进行“清零处理”。
也就是说，不管你从前在多么牛的企业、取得了多么大的成绩，也无论是从什么名牌学校毕业，来到新奥以后，都要从零开始，从基层干起，不能沉迷于过去的成就和骄傲中。新奥的老人们，一方面为企业的发展做出了不可磨灭的贡献；另一方面，面对集团发展的新形势，也要对过去的成绩进行清零处理，千万不能以功臣自居，要勇于超越自我，成就新的事业。该公司的众多职业经理人正是因为能够放下以前的成绩，从零做起，才赢得了更广阔的发展天地。
但是，很多聪明人却不这样做，他们不会把自己清零，因为在过去，他们的成绩是非常辉煌的，次次考试都是状元，回回评奖都是甲等，过去恰恰是他们的自豪，他们习惯于用过去成功者的心态来处理眼前的事情。
比尔·盖茨有一句名言：“学位是一段学习的墓志铭，辍学则是一段学习的开始。”
爱因斯坦说得更激进：“一个人，如果总是用昨天的经验处理明天的事情，那就是神经病！”
实际上这就是我们讲的归零心态，你就是再聪明，也一定要面对现实，一切从现在开始，从现在所面对的结果开始，过去再辉煌也已经过去。这是一种不断奋斗的精神，是一种用结果来说话的职业素养。如果没有归零心态，将过去的荣誉和业绩变成包袱背在身上，又会是怎样一种结果呢？
不怕“脏了手”，勿做“啃老族”
笔者1995年从北大国际关系学院（当时名叫国际政治系）博士毕业后，到一家超大型国有企业工作。既是北大毕业的，又是个博士，在这家企业中显得很特殊，别人都直接叫笔者“博士”、“老博”（其时我也就32岁），而且做的都是基本的行政工作。笔者怎么办？如果整天想着“我是北大博士”，估计不仅什么也做不好（一做事情就首先想这是不是博士应该做的事情），而且与别人的关系也会疏远（总觉得别人学历太低）。当时，我的心态比较平和，我的领导和同事也非常平和，我努力完成领导交付的每一项工作，即使是最简单的打字和发传真，我都争取做得快速、完美。我总是首先想着如何完成好任务，如何获得一个好的结果，“博士”是过去时态，现在时态是“公司职员”。最终，我赢得了领导和同事的高度认同，也改变了他们认为“博士都是老古董”的看法。
我们在现实中常常发现很多看似平凡甚至愚笨的人升迁很快，而一些很聪明的人却经常感叹怀才不遇，终日抑郁。这种现象的产生很大程度上归因于是否愿意主动去承担自身的责任。
再给大家讲一个例子，也是发生在笔者身边的。
笔者有个不错的朋友，在一家大商场里工作，该商场为全国连锁的商场，她是一类产品的采购主管，非常聪明能干，其直接领导就是采购总监。很久没有见到她了，笔者觉得她可能很忙，没想到她见到笔者说的第一句话就是：“我们总监太可恶了，下了这么多任务，不可能完成的，我在公司都干了多久了，他刚毕业的一个小孩，天天在我面前指手画脚的。”笔者一听，原来她被调到一个新的部门去了，在这个部门她工作起来很陌生，但是任务并没有减少，所以她意见很大。而且总监是个刚毕业不久的小伙子，她觉得自己资历很深，而且年龄比他大，把智商抠出来称，还比他多二两，所以就看不惯。笔者笑着对朋友说：“我知道你确实很聪明能干，但是你不能躺在过去的功劳簿啃老本了，这样会被人看不起的。”朋友却回应道：“现在的商场不都这样吗，他不就是学历高嘛，又没经验，除了会派任务还会什么？”笔者听朋友这么一说，都不知道该说什么了，笔者也是公司的老员工了，却也不知道该如何作答，不过笔者还是觉得不能这样。朋友们，你们说呢？笔者又该怎样去说服这位聪明的朋友呢？
这位采购主管抱着这样的心态，你认为她能把工作做好吗？
无论是学历，还是资历，只能说明过去的成绩；也无论你有多么聪明，那都是过去的事情了。拿到了学位，说明你在学习上是合格的；获得了以前的位置，说明你以前的工作是被认可的，聪明才智也是不错的。但是今天是否有价值，那要看你现在是否能够创造新的业绩。社会上有一种啃老族，是靠自己的父母养活的；职场上也有一种啃老族，靠的是过去的经历活着。
很多公司在招聘人才时都非常强调“人品”，笔者在讲课时经常会问企业家以及管理者们这样一个问题：“你最重视团队成员的什么素质？”
结果绝大多数人的答案几乎是一样的：人品。
看来“人品”应该是对职业人的一个基本要求，而不是聪明才智，也不是要求智商有多高。而“人品”中最重要的“品”是什么呢？关于这一点的答案就千差万别了。笔者觉得，责任心、结果心态应该是人品的最核心要素，因为没有责任心的员工，纵使有再多的知识、再大的才华、再坚决的忠诚、再令人赞叹的老实，也难以创造价值，更难以为组织和社会做出贡献。而如果没有结果心态，你就是再聪明，聪明得像爱因斯坦，只怕也不是公司需要的人才。
2?面对结果，意志比经验和知识重要一百倍
敢于要结果，是一种难得的品质
结果是我们所有工作的出发点和归宿，而要想取得结果，往往需要我们做出巨大的努力，付出辛勤的汗水。正因为如此，很多人在结果到来之前退缩了，成了被淘汰的失败者。因此，敢于要结果并坚持要结果，是一种很难得的品质。
心态决定行动，行动带来结果。如果我们想获得一个理想的结果，那么我们就需要在内心中有一个能够指导我们达成结果的结果心态。面对结果，我们是抱着仅仅完成任务的心态，还是抱着一定要圆满完成取得最佳结果的心态，坚忍不拔、顽强执著；面对任务，我们是尽力而为，还是不给自己任何借口一定要完成，不达目标不罢休，不得结果不回头；面对结果，我们是将信将疑、边走边看，还是抱定决心务必实现，誓与结果共存亡的决绝意志，诸如此类。哪一种才是我们想要的心态？显然都是后一种。
想要结果，估计可能是很多人都知道的，而且都想的。谈恋爱，谁不想把恋人追到手呢？做生意，谁不想多赚钱呢？做职业经理人，谁不想拿高薪呢？踢球，谁不想战胜对手呢？
现实是残酷的，大多数人往往是想想而已，甚至是强烈地想想而已。开始时可能还信誓旦旦，比谁都活跃，以致想出了毛病，但就是不行动，或者浅尝辄止，而且对别人的行动嗤之以鼻或百般指责和挑剔。
究其本质，是对获取结果过程的恐惧，甚或是自卑情结在作怪。可能大家还记得有部电视剧《贫嘴张大民的幸福生活》。张大民，天津市的一介平民，他有个弟弟，神经有点儿不正常，对异性有恐惧感，多年找不到媳妇儿。有一次，说到一个和异性有关的话题时，到了关键时刻，一般男性可能就直接说了，但他却很自然而然地就岔过去了。
其实，很多人都跟这位弟弟有同样的恐惧症，不敢面对结果，不敢去要结果，可是往往这种人对身边的人却很苛刻，他需要别人都得对他服从或者尊重，自尊心太强，因此，当自尊心受到伤害的时候，他就显得很脆弱和极端。
可见，敢要结果不仅仅是一种管理要求，更是一种特质，是领导力的核心特质。缺少了这一条的领导力，最多可以称之为影响力或亲和力，或者什么力也不是，而是一种懦弱。
意志不是学来的，而是磨炼出来的
一般而言，很多人都希望有坚强的意志，甚至极其渴望获得坚强的意志。笔者有位老同学，前几天要戒烟，在微博上大晒“戒烟19天了”，还呼吁朋友们支持他。作为老同学，笔者当然支持他，但笔者给他在微博上留言：
“戒个烟，至于吗？”
笔者身边的很多人，包括笔者本人，还有笔者的有数十年吸烟习惯的老父亲，说戒烟，就一根不抽了。笔者的老父亲15年前以70岁的高龄说“戒烟”，到今天一根未抽。
真正的意志是考验你做更大事业的坚持和执著。面对你想要的结果，付出持续的行动。在这条路上，也许你会面临险阻，你会磕磕绊绊，你会等待若干次失败的考验，但这都算什么呢？只要你坚守心中的信念，勇敢面对，永不放弃，就一定会看到你想要的结果。而这时的经验、知识，可能根本就派不上用场。最终决定结果的，只有一个，那就是意志，坚忍顽强的意志，如次次努力的中国女排姑娘，还有不断挑战自我的当代民营企业家群体。
面对结果，不是说成功的人、看起来意志坚强的人就没有恐惧，他们也有恐惧，甚至有时候恐惧得发抖，但是他们不放弃，忍受恐惧，直面恐惧，接受恐惧，把恐惧看成过程的一部分。这就是看起来胆小怕事的许三多会成为优秀特种兵的内因。笔者在第一次上台讲课时，也曾心怀恐惧，手脚冰凉，脸上大汗直流，觉得自己不是讲课的料，一度对讲师职业产生怀疑。但是我顶住了，接受了，让恐惧成为过程的一部分，成功从恐惧中诞生了。
感到恐惧，不是意志薄弱；接受恐惧，是意志的体现。连卡内基这样的演讲大师都说，他“几乎每次演讲，手心都紧张得出汗”。
看，意志是磨炼出来的，不是所有人的意志都一定是天生的。你敢于直面恐惧，就是意志修炼的开始。这种状态，靠学别人是学不到的，只能锻炼。
人的意志力有着极大的力量,它能克服一切困难。无论所经历的时间有多长,付出的代价有多大,无坚不摧的意志力总能帮人实现成功的目的。
如果你的意志力坚固得与钻石一样，并以这种意志力引导自己朝目标前进，那么，你所面对的问题都会迎刃而解。
如果你一直坚持用斩钉截铁的态度去实施你的计划，而丝毫没有“如果”、“或者”、“但是”、“可能”的念头，那么，这样的你，一定对种种诱惑免疫，将来必定会获得成功。
你要确定自己的目标，并能照着既定程序去做，便能坚定自己的意志，而这种意志的力量足以支撑你的成功，此时根本不需要你有多少经验和多少知识。而且往往在这个时候，在面对结果的时候，意志往往比经验和知识重要一百倍。
董明珠，没有接受过系统的学院教育，也没有完备的管理知识理论，但是已担任格力空调的领导者多年，现为格力空调的董事长兼总裁。自从她进入格力空调，基本上每3~4年就晋升一次，一直晋升到今天的位置，原因何在？原董事长朱江洪为什么对她“情有独钟”？就是因为把任务交给董明珠后，她一定会有能力将它完成。当年，格力的一位大经销商自恃格力离不开他，长期欠债不还，董明珠到了这位经销商的办公室，说：您什么时候给钱，我就什么时候离开，否则，您到哪里我就跟到哪里！
就是这种坚决的态度和坚忍的意志搞得这位经销商毫无办法，说了许多狠话，威逼利诱均没用，最后只好将钱还掉了。
这类事情需要多少知识吗？需要很丰富的经验作指导吗？需要董明珠像个专家一样给人家上课吗？都不需要。它需要的是做事的决心和方法，需要是一个求得结果的坚定意志。这类的事情搞不定，知识和经验再多也没有用。
意志需要挫折的陪衬
既然锁定了目标，锁定了结果，那么，我们对于结果，就不是要，而是一定要。在结果面前，你需要一个“一定要实现的‘决心’！”当某一天你的上司问你要某个结果时，你在执行前，脑子考虑的不是能不能成功，而是下定决心一定要实现结果。虽然路途可能并不顺利，但关键是建立必胜的信念和决心，克服一切困难直接向结果进发，以结果为目标，尽一切能力获得上司交代任务的结果。
韩国三星集团前总裁李健熙在训导员工时曾经说过：“对于结果，我们不是想要，而是一定要。如果我们要成功，要做出业绩，就要树立结果心态，克服一切借口，全力以赴去实现结果。”所以正如李健熙所言，我们要想成功，就要有极强的结果观念，不是抱着想要的心态，而是怀着坚定的意志、一定要的心态去获得结果。无论付出多少努力，无论多么困难，也要有获得结果的信心和勇气，这就是我们需要学习的别人成功的地方。有时候可能完不成任务，但是只要有这种结果心态，不找借口，全力以赴去做，即使没有得到想要的结果，你也仍旧会获得成功的青睐。
不过，意志再坚强的人，在做事的过程中也会有一位他始终讨厌但就是甩不掉的伙伴——挫折。成功往往是与挫折不断博弈的过程，你被它干掉了，你就失败了；你把它干掉了（不管多少个），你就是成功者，你遇到的挫折越多，说明你的成功越重要，说明你要的结果越宝贵。
乔·吉拉德在吉尼斯世界纪录大全中被列为当代最伟大的推销员。他没有多少文化，却在一年之内创造出推销1 425辆汽车的世界纪录。直到今天，还没有人能打破这个纪录。
但这位世界第一的推销员是如何解释自己的成功的呢？“建立你的决心！不能再有‘以后再做’的事发生，因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天做什么，而是决定你明天成为什么。不要错过今天，将一星期前、一个月前、一年前的害怕、懦怯、毁灭信心的思想从你心中除去，今天是你充满信心、永远摒弃害怕的日子，你今天才会充满信心地行动！这就是支撑我每天走向成功的秘密。”
“决心产生信心。”乔·吉拉德从一张灰尘厚积的桌子和一个电话本开始，在两个月之内超过了那里所有推销员的业绩，一年之内，他的汽车销售业绩从零达到1 425辆，成为世界上最伟大的汽车推销员。
外行看热闹，内行看门道。我们不仅要听乔·吉拉德这种总结，更要更多地从他的销售过程去观察，他遭到的拒绝也打破了吉尼斯世界纪录。
只有在结果心态的指引下，才能真正将结果抓住，也才具有全力以赴排除万难去得到结果的勇气和信心。普通人在结果面前是想要，得不到往往就放弃了，或者遇到挫折就拐弯抱怨去了；但是成功者不是这样，他们不是仅仅在脑海中画一个图，而是一定要实现目标，并且具备了百折不挠的意志和毅力。
接受挫折，把挫折作为一个日常的伙伴，它的存在，才能证明你的奋斗价值，没有它，你一文不值。
3?记住，你不是教授，是教练
企业里需要教练，不需要教授
笔者作为一名资深的咨询顾问和培训讲师，常常被学员和企业老板称为“周教授”。坦率地讲，笔者是有高级职称的，早在1997年笔者在中远集团工作时就评上了，但是笔者不太愿意他们叫笔者教授。第一，笔者不是纯粹的大学教授，只是在几所大学做兼职教授或特聘教授；第二，笔者是一家咨询企业的负责人，这是笔者的本分，因为如果公司经营垮了，没有人会给笔者发工资，笔者必须每天每时每刻地想着如何把公司经营好。
有的老板学员就问笔者：“周老师，管理国富咨询和你在咨询中用的方法是一样的吗？”
这个问题很有挑战性。其实，笔者的每次回答都是一样的：“这个问题对我没有难度，每次回到我的公司时，我就会忘记一切跟咨询有关的理论，而是关注经营的结果，咨询经验用得上就用，用不上就扔掉，一切以经营结果为验证。”
对于领导者，有一个非常重要的要求是带队伍、培养人。教练型领导者的概念越来越受到热捧。对于培养人，老板往往是最上心的，他们特别需要越来越多的人才，但是部分中层管理者却不一定上心，他们担心“教会了徒弟，饿死了师傅”。为此，公司可以通过一定的机制实现这一需求。在这种情况下，教练的概念热了起来，不再仅仅是个体育界的概念了，很多企业也希望管理者像教练一样带队伍。与此同时，教练概念开始与教师或教授的概念相混淆，甚至有的人主张管理人员也要像教授对待学生一样，让下属学到很多东西。
这种混淆是很致命的，特别是有些领导者以教授自居，甚至陶醉于教授的角色，沉溺于将下属培养起来，即使他们个个离开企业，自己却仍引以为荣，还到处炫耀：你看，谁谁是我的学生，是我培养起来的。
我想，这样的领导者就是一个纯粹的大学教授，不适合当一个组织的领导者，甚至会贻害这个组织。
教练看结果，教授看知识
教练和教授究竟有何不同？
第一个不同，教练训练队伍的目的是为了让这支队伍为组织获得竞争的胜利，不能让团队成员掉队，更不能培养离职者；而教授培养学生的目的是让他们离开自己到处闯荡，其目的就是离开这个组织，成为其他组织的顶梁柱。如果一个教练培养出来的队员都成了竞争对手的顶梁柱，结果会如何？尽管教练和教授都强调了指导、辅导并帮助他们完成任务和成长，但是这其中有一种本质的差别，教练的目的是为了自己的组织，而教授的目的是学生本身。教练是帮助部下成长并取得业绩，从而带动团队达成组织的目标；而教授则是帮助学生成长，这个成长与组织可能没有什么直接关系，反而强调让学生走向社会、离开自己，而且往往离开得越远越容易成功。因此，把当教练与做教授等同是个非常错误的概念。
一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才，这些人才逐渐成为组织的顶梁柱，并不断完成组织的目标，这才是合格的领导者。员工不是学生，他们是走出校门的职业人，需要培养、需要教练，管理者有义务帮助他们成长。这种成长不是为了享受当教授的快感和虚荣，而是为组织打造凝聚力强、战斗力强的团队和能手。
第二个不同，教练训练队伍的方式是严格的，有着强大的组织纪律并坚定不移地灌输组织的价值观，强调服从权威的重要性，穆里尼奥的教练业绩就是来自于此。而教授可是不同，他们会尽量给学生或学员以宽松的环境，培养的是价值观更开放、思维更加活跃和自由的社会人，对于组织的纪律更是觉得可有可无甚至反感，强调学术的自由和教学方式的自由，以及教授与学生关系的自由。如果按照教授管理学生的办法管理员工或训练企业团队，结果会训练出想法很多、作风散漫的群体，他们反权威、追求自由、不愿意受约束。想想看，我们的企业在接收学生时看到的这种人还少吗？
第三个不同，教练训练队伍的效果评价是典型的结果导向，比赛输了，你做得再好都得下课；而教授就不一定，对他们的评价往往不是结果导向的，而是过程导向的，只要在教学科研过程中让学生体验了知识的魅力就能获得认可，甚至你的科研成果达不到标准，也往往不会直接被辞退，甚至还有终身教授。我们没有听说有终身教练的吧。
在企业里，教练的思维需要发扬，教授的思维万万要不得！从某个角度看，教授与领导人的角色在一个组织中是不相容的。管理者就是管理者，教授就是教授!千万不能用教授的思维经营管理一个企业，无论这个企业是多大还是多小。沉醉于当教授的企业领导人和管理者是可怕的！
笔者在博文里曾经表达过类似的观点，引起了博友的强烈反应，其中一位质问我：周博士，你从哪本书上看到有这样的领导者和管理人员呢？笔者的回答是，这根本不是从书本上看到的，是我在现实中看到的。在我们咨询界，这种现象就很常见，一个公司老板自己长期做不起来，但是他很自豪：看，现在很多咨询公司的老板和一大批项目经理都是我当年培养出来的。对此，我们应该送一个牌匾：社会大学。这类人适合到我们的协会去做培训部负责人。
教练如何带队伍
在同一个领域，教练有不同的风格。
当年带领中国足球第一次打入世界杯决赛圈的米卢蒂诺维奇提倡的是快乐足球，有其严厉的一面，但展示最多的还是用轻松方法培育球员踢球乐趣从而激发斗志的特点。他的训练方式轻松，激情投入到每一堂训练课中。他的快乐足球理念包括的内涵很广泛，他甚至让媒体、让球迷都转换了心态，让所有人以轻松的心态去享受足球的快乐。就是用这种理念，他先后带着几个国家的足球队进入了世界杯决赛圈。
鼎鼎大名的超级大帅穆里尼奥带队伍的风格正好相反，他也充满激情，但不是以轻松的方式体现出来的，而是以狂热的方式体现出来的。他要求严格，不管球员多大的名声，不服从指挥立刻拿下，对每一次训练课都非常认真，要求队员必须及时到场；如果不能及时到，就是晚了几分钟，队员乘坐的大巴也会不再等你，即使你赶过来了，也只能跑圈或练力量，而不能参加正式的训练。不少大腕吃足了苦头，也有不少怨言，但是，业绩证明一切，他的球队确实有了犀利的进攻和不倦的体力。结果，他拿到了作为俱乐部足球教练几乎想拿的全部冠军。
从这些现实的教练身上，我们可以发现他们带队伍的共同特点：
一是有着强烈的目标感。优秀教练的一个重要品质是目标感极强，一切训练和手段都是为了取得比赛的胜利。我国羽毛球队总教练李永波的言行颇具争议，但是我却欣赏他的风格。当记者问他如何评价伦敦奥运会“让球事件”或外界相关评价的时候，他情绪略有些激动。不过，他的表达很清晰：
“我们是国家队，国家队的目标是什么，就是为国争光，争光的具体是什么，那就是获得金牌，获得更多的金牌。我的目标很简单，只要让我干国家队的教练，就是要拿金牌的，其他的事情不是我考虑的。我的职责要求我就是拿金牌，最好是囊括金牌，现在拿银牌都是失败！”
这话够“爷们儿”的吧。
二是有着坚定的信念。坚定的信念是实现目标、取得优异成绩的精神保证，自然也是优秀教练的必备条件，它来自对于事业的执著、来自对目标的渴望。有记者问李永波：“咱们的队员如果在冠军争夺赛上输了，他们的心理压力大吗？”李永波对记者说：
“没有压力是不可能的，但是，没有你们想象的那么严重。他们已经习惯了与挫折和失败相伴。换句话说，对挫败已经麻木了。大家看到我们运动员的时候往往是获得冠军狂欢的那一刻，激情四溢的那一刻。可是，他们更多的时候是面对挫折和失败。他们的日常生活就是挫折和失败，每天每年，我们训练也对抗，输了，回到房间，睡上一觉，起来照旧打球；再输了，他们再睡再打。太阳照常升起，我们照常打球。但是，绝不放弃！一直打到赢了为止！”
这样的一支队伍是不可战胜的。笔者为我们的羽毛球加油，笔者欣赏这样的队伍，更欣赏这样霸气的教练。笔者常常给国富的核心团队以球队教练的训练，希望我们的中层都应该有这种运动员的王者之气：不管遇到什么样的对手，不管遇到什么样的问题，都应充分展示内心强大的力量。只有这样的队伍才能够打胜仗。
三是会指导部下成功完成任务。有目标、有信念，还需要细致的功夫。缺少指导的下属是很难完成预期任务的，仅仅靠下指令是不够的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。一位优秀的中层管理者应该是一位优秀的教练，要对部下进行充分的训练，并学会分享成功的经验和失败的教训。
4?像猎豹一样紧紧盯住眼前的猎物
猎豹，生存于专注
一个炎热的清晨，广袤无垠的非洲大草原上，一场追逐与杀戮的游戏开始了：一只黑斑羚在前面拼命奔跑，后面不到两米远的地方，一只猎豹在疾速追赶。黑斑羚往左跳，猎豹也往左跳；黑斑羚往右闪，猎豹也往右跑。任凭眼前的黑斑羚怎样闪转腾挪，猎豹只是紧紧地盯住它，跟随着它的步伐。旁边，有不少猎物似乎近在咫尺，看上去似乎更容易抓到，但猎豹不为所动，只是一心一意地追逐着眼前的这只猎物。最终，它扑倒了猎物，成功了！
这就是专注的力量！是专注让猎豹取得了成功。
还是在学生时代，我们就经常接受来自父母或者老师的教诲：做事情要专心，不能三心二意，也就是要专注。那时候可能没觉得专注有什么好，因为还是孩子，还没有定性，变数很大。现在身在职场，知道做任何事情，非专注不能成功。事实上，一个人只有专注于一个目标，集中精力、全神贯注、专心致志，才能在这个目标上取得成功。
一个专注的人，能够把自己的时间、精力和智慧凝聚到所要做的事情上，最大限度地发挥自己的能量，努力实现自己的目标。特别是在遇到诱惑、遭受挫折的时候，他们也能够不为所动，勇往直前，直到最后成功。与此相反，一个人如果心浮气躁、朝三暮四，就不可能集中自己的时间、精力和智慧，干什么事情都只会是虎头蛇尾、半途而废。缺乏专注的精神，即使立下凌云壮志，也不会有大的收获。
生活中，无论我们做什么事情都要有颗专注的心，“把每一件事做到最好”、“咬定青山不放松”、“不达目的不罢休”，这就是对专注的最好诠释。
记得《列子·汤问》中有一个故事：
有个名叫詹何的人，用一根细细的蚕丝做钓线，麦芒做鱼钩，细竹做钓竿，米粒为鱼饵，能从深渊急流中钓上大得像车一样的大鱼。楚王听说后深感好奇，就把他召来询问有什么诀窍。詹何回答：“当臣临河持竿，心无杂虑，唯鱼是念，投纶沉钩，手无轻重，物莫能乱。鱼见臣之物饵，犹沉埃聚沫，吞之不疑。”
简陋异常的工具能发挥超强威力，其实正是专注创造了奇迹。
专注，就是盯住自己手中的活儿
作为管理者，在管理员工时，一定要让他们紧盯着一些该抓的事情不放，就是盯住手中的活，心无旁骛。对于新进的员工不是把注意力放在自己手头的工作而是整天谈论公司的战略和文化的现象，任正非说：
“华为的文化是大创新不鼓励，小创新大奖励”，就是说，作为基层员工不要整天想着公司的战略如何、文化如何，而是应该关注自己正在做的具体事情，他非常反感那些整天提战略性重大建议的基层员工，而对那些关注手中事情、改进具体工艺和流程的事情给予重大奖励，甚至赋予极高的荣誉。
海底捞一线员工的微笑、勤快、做事一丝不苟、眼观六路耳听八方的表现很好地诠释了公司的价值观和管理理念，尽管老板张勇看起来是个大大咧咧的人。严格来说，看海底捞不看老板看员工。
你是业务员，眼睛就盯住你手中即将成交的订单！
你是餐厅服务员，眼睛就盯住周围的顾客看看有没有什么需要！
你是生产线上的工人，眼睛就盯住流水线上的每一个环节和每一件产品！
你是会计，眼睛就盯住从你手中进出的每一笔款和每一分账！
如果不是如此专注，企业就不是企业，管理谈何到位？餐厅服务员总是想着主管的事情，业务员整天想着当大一点的头儿，新来的大学生脑子里都是想着公司领导层的事情，组织不成其为组织，企业就离崩溃不远了。
有人说，这样盯下去，员工就没有成长的可能了，完全成了螺丝钉了。这纯粹是对管理的无知，更是对成长的误解。你想，一个做事不认真，连自己做的工作都不能盯住的人能有成长吗？干什么像什么、做什么盯什么是成功人士的基本特点。当年给蒙牛中层做培训的时候，他们的一位副总在启动仪式上坦率地说：
“我今天成为副总裁，很多人说我很优秀，其实，我觉得，我当普通员工的时候就很优秀，我刷奶瓶子都比其他人刷得快得多！”
确实，看看那些成为公司老板的人，看看那些成就大事的人，哪个是在基层工作的时候马马虎虎，都是在基层时就比一般人更专注、更认真，马云如此、任正非如此。
盯住，就要重复地做一件事
管理咨询行业是一个有一定门槛的行业，一些年轻的MBA毕业生或其他专业的研究生、本科生到我们公司实习或参加工作的时候，绝大部分是非常优秀的，肯于做苦活儿，对自己手中的活儿精益求精。而有的个别咨询师就不同，他没做过几个项目，甚至还没有做过项目，就对咨询过程中的手上细活儿不感兴趣，总是问笔者：“周博士，怎么才能成为一个有名的咨询师和培训师呢？”每每遇到这种问话的时候，笔者都是用一句话回答：“做好做精你手中的活儿。”其中一部分听明白了，一部分觉得是敷衍他们，好像我不愿传授经验和技巧似的。
笔者是一个当项目经理出身的咨询顾问，有过四年的大学教授生涯，到2012年10月，我从事管理咨询工作已达17年，每当拿出当年做过的文案来，我都感到非常自豪，因为这份文案在现在看来都还是那么精致和系统，无论是对数据的分析，还是对相关资料的收集，笔者都做得没有遗憾。有的人还没有做过几个项目，眼睛就看到了别处，或者只是看到了我的“江湖地位”，没有看到我是如何得到的。
我记得有位哲人说了一句话：学习我者生，模仿我者死。
我想，这句话应该是至理名言了，很多人“只看到贼吃肉，没有看到贼挨揍”，看到了事物的表面，无暇关注里面的门道。
如果想成为顶尖人士，就要从基层开始，把手头上的事情做到极致，盯住你手中的点，就像猎豹一样，紧盯那只黑斑羚。
当年法国的大文豪莫泊桑刚开始学写小说的时候，他的老师对他讲，你不要跟我学什么技巧，你到大街上去坐着，然后你看着驾马车的车夫，专门盯住一位。如果你能把这个马车夫描述得和其他马车夫不一样，那么你的写作就过关了。
经验告诫我们，我们之所以不能取得成功，很可能就是因为忽视了那些最简单的道理。第一个最容易被忽视的就是结果（客户），从自我出发，想当然地做事；第二个最容易出现的现象是“花心”，是不能够锁定目标、专注重复：一件事做两下就以为自己会了，就不再用心钻研，或者做一点儿觉得差不多了就去做别的事，换去换来，结果是一辈子无所成就。
“锁定目标，专注重复”的意思是说，我们一遍遍地做，我们才能够做得更好。我们之所以做得更好，不是因为我们比别人聪明，而是比别人更用功，比别人更专注于一点。5?做对结果最重要的事，找对结果最重要的人
高效来自每天都做对结果最重要的事
我们身在职场，每天都有大大小小的事情需要处理，小到每天新客户开发数量的确定、某日公司会议的筹划、本月员工培训计划的制订，大到重大投标活动、项目论证会议等。事情复杂，头绪繁多，令人焦头烂额。作为管理者一定要记住，在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、对结果最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他事。如果你一开始就全抓，反而解决不好。记住，重点只有一个！
为什么不少人兢兢业业，埋头苦干，却不如那些走也潇洒、坐也快活的人工资高、提拔快？原因可能就是后者有着敏锐的洞察力，知道自己哪些事情是对结果最重要的，哪些事情需要找什么样的人去做。
一方面，对于任何管理者来说，如果不能把精力放在最重要的任务上，注意力总是分散，是十分不利于完成任务的；另一方面，一个管理者如果只知道工作的轻重缓急，但在处理最重要的工作时却缺乏集中注意力的能力，那也不会取得好的成果。
毫无疑问，德鲁克先生是一位高效的人。这个社会上著作等身的人不少，然而拿精华的著作来看，能够著作等身的人就非常少见了。我们不禁好奇，他是如何做出这样的成绩的？出乎意料的是，他用的写作工具不是先进快速的电脑，绝大多数的文章和书籍都是在一台古旧的打字机上完成的。就在他位于克莱蒙特城的家中，他在繁忙的咨询和社会事务的间隙，总能够静下心来，将全部身心都投入自己的写作之中。
对于他来说，工作之余，写作是一个需要求得的结果，他要做的最重要的事情就是把结果弄出来。
当然，作为一名职场人士，身在职场之中，无法像德鲁克那样抽时间将自己置于完全“封闭”的环境中，但这并不表明你不能将精力集中于重要的事务上。很多优秀员工在执行重要任务的过程中都会全神贯注于工作本身，而不去理会那些并不重要的电话和会见。
如果你正备受注意力分散的折磨，无法高效处理事务，不妨在自己的办公桌上建立一个“行动一览表”，把每天要干的工作依照重要顺序依次记录下来；与此同时，再放上一个能提醒自己专注的物品，以保持自己的注意力集中。在运用80%的精力处理最重要的工作时，也可以将注意力“封闭”起来。这样，在处理重要任务时，就不会再受外界的干扰，为其他次要事务分散精神。
集中精力于最重要的任务是有效利用80%的宝贵精力。此外，你还需要有说“不”的勇气。任何人在必要时，都应懂得不卑不亢地拒绝别人，在紧迫与重要的事情面前懂得取舍。
管理好自己的时间
笔者有一个同学在南京某师范大学当老师，现在是副教授。他想评教授职称，因为他觉得自己的学术专著已经够多，资历已经足够，于是就打了报告报上去了。但是他报告一连打了好几年，每次都没评上他，好多在他看来条件不如他的人都评上教授了，而他作为一个老副教授，却一直没有评上去，他很不服气，找领导去问为什么，领导就对他说了下面一番话：“按说你也不是不够资格，但是你知道，学术不等于职称，专著不等于教授。我们承认，在资历上你已经够了，但在其他方面可能还有所欠缺。”笔者的同学不解，问：“其他方面是什么方面？”领导就意味深长地说：“你要评职称，就要做评职称该做的事。”我那同学听了，若有所思。
我同学的领导说得没错，你要的是评教授职称的结果，那么你就去做评教授需要做的事，看看都有些什么事需要去做，评教授当然不能仅凭几本专著。
职业生涯中最浪费时间的做法就是出色地完成了根本不需要做的事情。
时间管理的最大失败就是：不了解自己到底在追求什么，不知道对自己来说什么事对结果是最重要的，也不知道什么人才是对结果最重要的。
集中精力，其他事情交给他人
我的老朋友、方太总裁茅忠群说：打击竞争对手不现实，唯一的出路就是把自己练得格外强壮。
因此击败竞争对手的方法不是价格，特别是在当前的时代，顾客的消费需求是非常理性的，因此是要用新品、用服务、用品牌，要多创造现代、舒适的产品和服务，“让家的感觉更好”来吸引客户。对于方太而言，目前最重要的就是加强开发研制力量与服务力量，增强核心竞争力建设，塑造方太产品的高品质价值，用价值赢得消费者。茅忠群认为：其实最大的竞争对手是自己，面对竞争最好的办法就是超越竞争，把自己当做对手，不断地否定自我、改进自我，才能不断地激励自我、提升自我。
对结果最重要的事是什么？对于方太来说，最重要的事情就是用产品和服务，把客户一点一点地从西门子拉过来。
对职场人士而言，客户就是对结果最重要的人；对他们做的事，就是对我们的结果最重要的事。
管理学大师彼得·德鲁克就曾这样描述客户的重要性：“企业的任务在于实现客户的满意，利润并不是最重要的事情，因为利润只是我们让客户满意之后的一种回馈。”
世上最年轻的富翁戴尔的经历非常有趣，他在中学时就喜欢利用假日打工赚钱，而且他准确地知道谁才是可以让他赚到最多钱的人。
他第一次做生意是给报社卖报纸，他发现一个窍门：找新搬家的人或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面的情报，然后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单像雪片般飞来。
几年的打工经历，戴尔一共赚了18万美元。
对于他来说，这类人就是对他的结果最重要的人。
而对于企业董事会来说，高管才是对他们的公司目标与结果最重要的人，怎样用好高管，才是他们应该做的最重要的事。
因此，韦尔奇在谈及企业最关键问题的时候，总是把核心高管团队的建设看成重中之重，甚至把这看成战略之上的更高层次的要事。否则，公司就是制定了卓越的战略，那又靠谁来执行呢？而解决核心高管团队的权利相关问题就成为企业最高领导者的第一要务。在中山大学的一次总裁班上，有一位企业家给了笔者比较通俗的说法。笔者说，你最重要的工作是什么呀？他说：“周老师，我最重要的工作就是伺候我那几个高管。”
这一句“伺候”道出了管理的天机，如果你连身边几个核心高管都不能搞定，还能搞定企业和员工吗？
6?智商是船，情商是海
成功80%看情商
美国的心理学家丹尼尔·戈尔曼在研究了数百位政界、商界、学界的成功人士后得出惊人结论：在事业取得成功的过程中，20%靠的是智商，而80%要靠其他要素，其中最重要的是情商，良好的情商是你获得职场成功的基本素质。
所谓事业成功，无非就是做出了比一般人更多、更显著的结果，在政界，就是熬到了更高的官阶，甚至成为议员和总统；在学界，成为知名教授并发表了社会评价极高的学术著作；在商界，就是成为知名企业家并把企业带向不断的成功。
何谓情商？就是情绪的商数，戈尔曼将其总结为五个方面的能力：一是认识自身情绪的能力，叫自我意识；二是妥善管理自己情绪的能力，叫自我管理；三是自我激励的能力；四是认识他人情绪的能力，叫同理心；五是管理人际关系的能力。
长期以来，人们认为一个人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。而现代研究表明，人才成功的决定因素不仅仅是智商，还有情商。情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水平。
我们经常看到这样的人，如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，对外界和上司、同事没有过分苛求，对自己有适当的评价，不因外界的影响而“热胀冷缩”，在受到挫败时能“重整旗鼓”，并能不断提高自身心理素质，从不怨天尤人或悲观失望。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局或是愤世嫉俗、孤芳自赏，与社会、公司、同事融不到一起；或是高不成低不就，一辈子碌碌无为；或是走上邪门歪道，毁于高智力犯罪。
由此可见，一个人成功与否，智商和情商两者都很重要，谁都离不开谁。如果把智商比作船，那么情商就是海；有了情商的“海”，智商才好行“船”，才能行好船。但如果只有船而没有海，或者船大海小，那么船要么行而不远，要么无奈搁浅，“怀才不遇”，都不能获得想要的结果，不能取得成功。而如果海足够大足够好，你在上面怎么行船，行什么样的船都可以。可以说，对一段成功的人生航行而言，海才是决定性的。
用情商面对问题，靠智商解决问题
我们对于职业人的成功研究得越深入，就越能理解情商在职业人士迈向成功的过程中扮演着多么重要的角色。无论做什么事，情商高的人都会比那些智商高的人更容易成功。
相信很多人都看过《杜拉拉升职记》，尽管其中有着诸多花哨的电影情节和小说情节，但是不可否认的是，杜拉拉升职的关键还在于她充分运用情商，把公司装修这样的“烂活”搞得超乎领导想象的成功，特别是当谁也不愿意接受这样费力不讨好的活的时候，她站了出来！她的高情商赢得了上司的信任和关注。
事实上，情商确实是获得结果、取得成功的核心要素，因为情商是自我认知、自我情绪控制、自我激励和理解他人情绪的重要行为表现。一个具有高情商的人才能有对自我角色的清晰认知，才能有效地控制自己的情绪，才能真正地理解他人，然后才能以自己的能力控制自己的反应。
笔者认识一位朋友，他大学本科是学数学的，研究生学的文科，智商很高，可是职场一直不顺，其实他有几次机会被别人推荐到一些大型企业担任高管职务，在这任何一家公司都可能会名利双收，可都是干了一两年就离职了，每次离职都是抱怨这家企业的老板太“黑”了，一副郁郁不得志的样子。至于他为什么总是得不到领导赏识，笔者真的不清楚，但是有一点笔者是清楚的，在比较密切的朋友圈子里，他是不太受欢迎的，一般与他接触的人对他也没有留下好的印象，其中一个非常直接的原因是，他讲话时的表情令人不舒服，眼睛总是东瞟瞟、西转转，基本上不正眼看人，而且说话的时候，嘴角总是撇撇的，喜欢用否定性的语言。最致命的是，在朋友圈子里这样还没有人特别在乎，可是在一些正式的场合，无论是客人场合，还是跟上级领导一起的时候，也是这种讲话神态。一次，某领导和他见面后私下问笔者：您觉得此人如何？笔者当时不知如何回答。领导说了一句：此人说话时的表情怪怪的，情商确实差了不止一点半点。
一个职业人的情商体现为积极主动的做事态度，体现为对于所做事情的弃疑心态（将疑惑搞明白，而不是稀里糊涂地工作，这是我在《本土化执行力模式》一书中提出的一种执行心态），体现为对自己事业的认真负责。
情商，体现为对结果的态度
笔者一位同学的晚辈亲戚小Y在某财经大学毕业了，他要求笔者帮Y找一份工作，碍于情面，笔者帮Y在一家投资公司找到了一份工作。参加工作后不久，部门给Y配置了一台笔记本电脑，这台电脑以前是部门其他人员使用过的。Y接过电脑后发现，电脑里还有一些以前的文件，心想：既然这台电脑交付他使用，这些旧文件就应该是没用了吧。于是，他没有与主管打招呼，就自作主张地把电脑上的文件全部删除了。过了一个月，Y的主管找到他：“小Y，你笔记本电脑上的文件还在吗？”Y回答：“不是没有用了吗？我已经把它们全都删除了。”主管当时脸就白了，这是他们办公室十多个人花了数月时间准备的一份投资项目评估报告，而且当时没有备份，当时老板在谈判中正急需这份文件。
结果，小Y被要求辞职了，距离他刚刚参加工作还不到3个月。当然，他的主管在交付电脑时应该将文件备份或者进行检查，但是小Y难道不应该问问他的主管这些文件是否还有用吗？这是多么简单的一件事呀，就有人做不到，究其原因，还是责任心的差别，也是情商差的表现，跟智商没关系。
很多人都说犹太人聪明，但是更多的人发现，犹太人最突出的品质还不是聪明，而是他们的情商。
2006年，李嘉诚在与长江商学院的30多位中国企业家学员交流的时候，大家谈的话题中最令在场的人激动并且产生共鸣的不是企业战略，也不是商业模式，更不是资本运营，而是情商，一个企业家和管理者的情商。
其中一位学员叫汪力成，是浙江华立集团的董事局主席，他是笔者多年的朋友。2005年他在接受一家杂志采访时曾情绪激动地说：“问题很多的时候，情绪烦乱，自杀的心都有。”记者笑着问：“怎么没有自杀呢？”汪力成也笑着说：“我这人又不是自杀的人。特别是一想到家庭、想到公司那么多的员工，自己的动力就又来了。”
善于控制自己的情绪，这不就是情商高的体现吗？

本文摘自《结果导向的领导力》

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　　 不管你是什么层次的管理者或领导人， 只有创造了良好的业绩，才谈得上领导力；如果没有良好的业绩做支撑，一切领导力都是空谈。尤其是企业中的中层管理人员，更是只能用结果才能在下级面前证明你是一位具有领导力的头儿、才能在老板面前证明你是一位合格的下级，而成为优秀管理者的标准则是取得更大的业绩。 《结果导向的领导力》是一本所有的管理者必读的书，首先阐述了为什么有结果的领导力才是真正的领导力，然后从执行人、如何带队伍、如何直奔结果等几个方面详细介绍了如何在实践中建立和领导结果导向型组织，从而打造一支用结果说话的队伍，实现真正的领导力。