挑战传统成就品牌

　　第3章挑战传统成就品牌
——插位战略一、市场态势，我们还有机会吗拜仁慕尼黑球场
拜仁慕尼黑球场总是从第五排开始售票，这是为什么？前四排空着吗？还是留给特别的观众？球场周围的众多广告牌商业化的运作使得拜仁慕尼黑球场的前四排座位都被广告牌挡住无法看到球赛，所以拜仁的球场总是从第五排座位开始售票，可以说是广告抢了观众的座。中国已成为好莱坞电影的最大海外市场之一，中国品牌在好莱坞的地位日益重要。在《变形金刚3》中，中国品牌伊利、美特斯·邦威、联想和TCL集体密集扎堆亮相，引起了广泛关注。
伊利舒化奶在《变形金刚3》
中的植入广告一款TCL电视变身机器人
联想计算机成为《变形金刚3》
中的重要道具男主角山姆身穿美特斯·邦威
T恤在《变形金刚3》中激情出演我们生活在一个信息爆炸的社会里，产品过度、品牌过度、传播过度、竞争过度……凡此种种导致了全球竞争的多极化现象，并且此趋势越演越烈。竞争格局演变加速，短短几天市场就可能出现翻天覆地的变化，主流品牌日日更新，时尚主角变幻莫测。在这样一个竞争激烈、变幻莫测的市场环境下，像百年雷曼兄弟那样一眨眼功夫訇然倒下的不足为奇，像苹果那样迅速崛起成为翘楚的倒是凤毛麟角。越来越多的企业开始抱怨，市场已经饱和了，我们还能到哪里去盈利？！生存变得越加艰难了。面对强势品牌的重重压迫，竞争对手的百般排挤，后进品牌的存活概率究竟还剩几成，成为领导品牌的机会是否存在？1?新品出世，速度惊人Regardless you need what color of automobile, the Ford is only black;You can like any color, but the automobile that I produce only have the black?无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的；你可以喜欢任何颜色，但我生产的汽车只有黑色。——亨利·福特福特汽车创始人：亨利·福特
这是享有“美国汽车大王”之誉、福特汽车公司创始人亨利·福特一生的坚持，但如今却成为笑谈，甚至成为后人的前车之鉴。早年福特汽车的颜色只有一种——黑色，亨利·福特先生本人始终坚信只有黑色就足够了。福特1907年所发明的T型车及首创流水线生产方式无疑对全球整个汽车工业的发展做出了巨大的贡献，但福特老先生忘记了“要随着消费者而变化”这一商场铁律。由于福特的故步自封，1978—1982年期间，福特汽车销量平均每年下降47%，1980年更是出现了34年来第一次亏损（也是当年美国企业史上最大的亏损），1980—1982年的三年间，亏损总额竟达33亿美元。而此时美国的另一大巨头通用汽车公司则及时抓住了市场机会，推出了新的式样、多种颜色的雪佛莱汽车，此车一上市便受到消费者的追捧。1927年，福特累计销售了1500多万辆的T型车不得不停产，通用汽车公司也一举超过福特，成为世界最大的汽车公司。奇瑞QQ翠绿色车款
汽车的颜色营销车身颜色已经不仅是在满足消费者对颜色的不同爱好，而且日益成为汽车厂家争夺市场的一大利器。某记者在采访一位购车者时，购车者坦言原本打算买通用五菱的SPARK，但就是因为没有其最喜欢的翠绿色，最终改买了奇瑞的QQ。色彩与个性的关联
近来，一个新的研究成果——“7秒钟定律”越来越受关注。“7秒钟定律”是指面对琳琅满目的商品，只要7秒钟，消费者就可以确定对哪些商品有兴趣。某研究表明，就是在这短暂而关键的7秒内，色彩的作用竟达到了67%。中国流行色协会专家也曾指出：颜色是影响汽车售价的三大因素之一，选择不同颜色的车，反映出购车者不同的性格爱好。在国外，即使是同一品牌、同一款车，颜色不同也可导致很大的产品差价。在中国，吉利汽车首家打出“色彩经济”营销牌，推出“豪情色彩”系列车，用色彩吸引消费者。此系列车一上市，消费者竞相追捧。由于市场反响很好，竞争对手也开始模仿，如上海大众GOL也随即推出了炫彩车型，其彩色发动机罩盖、两侧车门和行李箱盖及座椅吸引了许多购车者。就在30年前，几乎所有的汽车生产商都只提供5种车型，但看看今天的市场吧，车型多得让人数不过来：轿车、跑车、商务车、运动型多功能车、多用途旅行车、皮卡等；汽车的颜色更是五花八门：黑色、白色、红色、绿色、蓝色、银色、迷彩，几乎囊括你能想到的所有颜色。我们所敬仰的亨利·福特先生，身处天堂的他若能看到今天的景象不知当会作何感想，这与他当初推崇的观念可是绝对地背道而驰。20世纪50年代，买汽车不过就是在通用、福特、克莱斯勒的型号中挑选，并且当时的车款单一，选择并不需要花太多的时间。但今天你不但要挑得眼花缭乱，花在购车上的时间也要比以前多出几十倍。福特、通用、铃木、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、路虎、宝马、奔驰、现代、雪铁龙、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃……光选这些品牌已经累得你筋疲力尽了，更别说接下来还要选型号、颜色等。如果不满意，你可能又要再选另一家，当然抉择的过程也要从头再来。据统计，在20世纪70年代早期，市场上有140种汽车型号可供消费者挑选，而今天却已多达200多个品种。在最近几十年里，全球商业正发生着巨变，并且这种巨变还在不断加剧，我们甚至可以感觉到几乎每个类别的产品数量都成几何倍数增长，类别也在不断增加，增长的速度更是出乎人们的意料。在经济没有全球化的过去，市场还以国家为界限，本地企业在国内市场抢生意，争夺消费者，而现在却是：无论你到达地球的哪一个角落都会发现，全世界的企业几乎都在这里驻扎了。商业已然进入全球化的充分竞争时代。目前一家普通的超市就会陈列将近4万种产品，但150种商品就已经能满足普通家庭大部分日常生活用品的需求，也就是说，我们每次走进超市，都会无意识地忽略其中的3万多种货品。中国作为一个经济发展迅猛、正在迅速崛起的国家，竞争态势更是倍显严峻。在过去的几十年里，居住在中国的消费者也就购买本土企业生产的种类不多的几种大同小异的产品。但现在，他们每次购物时“选择”成了最大的难题，国内品牌、国外品牌、合资品牌……任何类别产品的品类都比以前要多得多，某一特定产品的种类更是多得惊人。当我们走进一家超市，准备买些乳品，接下来你一定会挑得眼花缭乱：原味的、芦荟的、香草的、巧克力的、菠萝的、果粒的、多味的、低脂或脱脂的……家庭装、便携装应有尽有，种类不下20种；再加上促销小姐在旁边一个劲地推销、解说，估计一个小小的乳品花上你十几分钟的时间一点也不为过。在技术日趋完善的今天，新产品更新换代的速度更快了。一种新产品，在一年之内甚至可以更换到第五代，常常是消费者刚刚买下某件产品，结果第二天，它的下一代产品就登台亮相了。在最近的10年中，全球每年申请的专利数也是与日俱增。目前一个少于5个字母的商标在美国都很难注册，截至2012年上半年，我国商标累计申请量已达1054万件，累计注册量已达717万件，有效注册商标已达609万件，均位居世界第一，而一部《现代汉语词典》收录的词汇也不过6?5万个。以上种种超常规的品牌数量的急剧增长并不是没有原因的。随着生活水平的普遍提高，人们对于物质、生活要求的差异化也日趋显著，按照马斯洛的需求层次理论：人的需求是一个复杂和不断上升的过程，其按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当某一级的需求得到最低限度满足后，就会追求高一级的需求。而在现实生活中，特定购买群体的特殊需求乃至更小范围的消费者群体的特殊消费需求客观存在，这无疑导致了品牌数量（市场细分）的急剧增长。另外，生产者大都认为自己手中的品牌数量越多，自己成功的可能性也就越大，中国有句俗语不是叫“东方不亮西方亮”嘛；况且生产者或企业觉得自己拥有多品牌，亦可为自己建立起防御壁垒，以抵御竞争对手的入侵，自己与自己竞争好过被别人抢走地盘；再加上扩张战略更是每个企业的必修课……以上种种成就了今天品牌的爆炸式增长也就不足为奇了。2?产品灭亡的速度随着技术日益进步，企业，尤其是那些有过剩生产能力的大企业发现推出新产品更为容易，且好处举不胜举。凭借现在的技术水平，企业已经可以轻而易举地改变产品的味道、形状、特征、风格、设计及包装等元素，而且这些改变并不会给企业带来多大的麻烦，可以说易如反掌。它们只需要在整个流程上做一点微不足道的变动，却可能会很好地迎合消费者的需求。广告、促销、公关活动……企业花重金不遗余力地做这些活动的终极目标是什么？希望消费者忠实于自己的品牌！消费者面对企业重金栽培下的品牌最“擅长”做的又是什么？抛弃一个品牌转向自己的品牌！新的东西永远富有吸引力，消费者越来越乐于尝试广告中宣传的新产品。好奇心也是人类的一大特征，他们渴望刺激、新奇的体验。这样的结果就是品牌的忠诚度越来越低，放弃旧品牌对消费者来说已经习以为常。与此同时，我们曾经所谓的耐用品也不再如从前那样“经久耐用”了。现在，很少有哪个家庭守着一台电视机看十几年；也很少有谁会把一辆自行车代代相传……高效的生产效率使得更新换代比维修还要方便，甚至划算，这更加快了本已疯狂的推陈出新的节奏。如今，要是家中一件耐用品坏了，如果是刚买不久，或许你还会修，但如果它已有两三个年头了，那么你第一个想法就是“也该坏了，是时候了，该换个新的了”。一次性产品的兴起就是最好的证明。一次性产品被人们的广泛使用和接受足可证明人们不再像过去那样钟情于一件产品的天长地久，常换常新日益成为生活的主流。过去的电视机和音响等电器可用上十多年，如今仅用两三年就惨遭淘汰的现象比比皆是。人们对一次性产品的接纳进一步为新产品的轮番上阵推波助澜。这些都无疑大大缩短了产品的生命周期。 市场上的竞争越演越烈，每一个新生品牌都会理直气壮地从老品牌那里抢走客户，面对别人的强烈攻势，受伤的竞争对手除了同样推出新产品外别无他选，如此这般，往复循环……新品牌推出的成本降低了，推出的速度也加快了，但在市场的存活期却越来越短。在超市、在卖场，新产品占据了更多、更显眼的货架空间，争夺货架空间的战争将会越演越烈，成为销售终端的第一大战役。生产者也不得不从品牌管理转移到品类管理，争取在有限的空间里获得最高的利润率。一个行业可以进入成熟期，但消费者永远没有成熟消费一说，他们永远喜欢更新的东西，哪怕是包装的稍微改变。你给他们带来的新鲜感越多，他们就越“钟情”于你生产的产品。我们绝对相信消费者对品牌的忠诚，但这是建立在不断创新基础上的忠诚。如果你原地踏步，停滞不前，对你再忠诚的消费者也会义无反顾地抛弃你。3?消费者每天接触到的广告信息“在美国你随便扔出一件物品都会砸到一个与广告有关的东西。”美国“马路人体广告”
此种说法或许有些夸张，但至少我们可以肯定，广告在美国的属性已经有点像氧气了——无论何时何地，广告都围绕在你的身旁。过去，医生、律师、专家……都认为做广告有失身份，而现在呢，需要法律明文规定来限制这些人群的电视曝光，尽管如此，电视广告中，医生、专家扮相的人仍有增无减。调研表明，在美国，人均每天可以接触到1500个广告；而在中国，此种情况也未必好到哪里去，有人做过一项统计，在上海的徐家汇地区，500米范围之内的户外广告数量高达74个。这仅仅是户外广告，加上广播广告，报纸、杂志广告、马路上分发的传单广告、口碑广告、商场超市内的广告、电视广告……一个居住在城市中的中国居民每天接触到的广告信息数量多达1000个！如今，中国已经是全球第二大广告市场，营业额高达4698亿元。无疑，在卫星电视获得巨大成功的同时，绝大多数消费者已经可以同时拥有可供他们任意选择的50多个频道。一个接入有线电视的家庭，有超过150个频道可以选择，而对此，大家似乎还不满足，专家们还在商讨如何将它继续扩大到500个。但一般而言，一个普通的居民平时只看五六个频道，当你控制着手中的遥控器，把500个频道浏览一遍后，恐怕你想看的节目已经结束了。以前只是产品做做广告，目的是卖货。后来，出现了企业形象片，因为企业要树立形象。再后来，各电视频道、旅游胜地、甚至连国家也开始做起了广告。近来更夸张的是，连广告都要做广告了，这不是什么绕口令，2005年闹得沸沸扬扬的可口可乐5分钟电影版广告不就是在其播出前就做了大量的广告，拼命宣传吗？你不得不承认，我们的确生活在一个传播过度的社会里，而且情况并没有丝毫好转的迹象。4?消费者能记住的品牌数量人脑不同的记忆空间
根据哈佛大学心理学家乔治·米勒的说法：普通人的心智无法同时处理7条以上的信息。随便找个人说说某类产品他记得的所有品牌，很少有人能说出7个以上。这还是对于人们最感兴趣的某类产品，对于兴趣不大的品类，普通消费者能说出一两个品牌已经不错。中国的四大名著之一《红楼梦》，可以说几乎每个中国人都已经耳熟能详了，但一道关于“十二钗”是谁的题目却令相亲节目的嘉宾和选手们犯难；《西游记》够熟的吧，但你是否能说出唐僧的本名；如果我们的心智对上述问题都要迟疑不决，无法对答如流，那我们又如何能记得住那些像细菌般每天以几何级数繁殖的品牌名称呢？这就是为什么企业要不惜一切代价争取第一的原因。第一真的那么重要吗？奥运会有许多亚军，他们与冠军同样优秀，能力和水平与冠军相比也差不了多少，甚至有时候只有0?01秒之差。但第二天报纸的头条是关于谁的报道？冠军！电视台竞相专访的又是谁？冠军！最终观众记住的只有冠军，媒体追捧的也只是冠军。2004年的奥运会，曾有这样一则传闻：多方预测，甲某定将夺冠，于是在比赛前，电视台就已经把其家人接到录影室，只待甲某夺冠时刻，第一时间采访其家人。这样做，独家自不必说，高收视率也是少不了的。但偏偏事与愿违，甲某今年有些失误，结果乙某夺冠了，虽然甲某区居第二，仅一名之差，但电视台却不惜连夜跋山涉水到远在外地的乙某家中录制节目，已经在录影室等候多时的甲某家属此时却无人顾及了。这就是第一与第二的差别!我们的大脑记不住那么多人，能把所有项目的冠军都记起来已经很了不起了。在市场上也一样，可供选择的产品越来越多，但购买产品的过程越来越短，消费者的大脑根本就难以处理那么多信息。我们生活在一个传播过度的时代，但我们却拥有一个“过分简单”的头脑。我们的大脑似一块已经吸满水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收到新的信息，也就是说，现在的后进品牌要花费更大的精力把已有品牌挤出去，才有可能进入这块海绵。然而，我们却还在往那块过分饱和的海绵里灌输更多的信息。所以今日的营销要比过去任何时候都复杂，今日的营销面临的挑战是细分、饱和，以及每天都席卷而来的种种新奇“风暴”。计算机的核心：芯片
人类的心智如同计算机的存储器，它会自动给每条信息分配一处空位并保存下来。然而心智区别于计算机的一项重大差异就是：计算机对存入的信息照单全收，心智却截然相反。心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他的一律排除。人类的心智不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息，也没有足够的知识或经验处理这些信息。在现代这个传播过度的社会，我们的心智早已超负荷了。雪佛莱轿车是世界上广告宣传做得最多的产品，据说通用汽车公司曾花费一亿三千多万美元在美国促销雪佛莱轿车，宣传雪佛莱轿车的方方面面。但消费者记住了吗？又记住多少呢？它的发动机、变速器、轮胎、座椅、内部装置、驾驶系统……日复一日，成千上万的广告信息争着抢着在消费者的头脑里获得一席之地，人们的大脑已经成了战场——在这仅2?5~3?0毫米的大脑皮层里打响了广告战。这是一场残酷的战争，不择手段，不讲规则。为了应对产品和信息的爆炸性哄抢，人们逐渐学会了在心智中对产品和品牌进行分类。你可以设想人类心智中有一系列梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个品牌名称，在购买产品时按层级的次序优先选择品牌。品牌想增加销量，成为行业的霸主，就必须让自己排在最上层，否则消费者连想起你的可能都不存在。登上位于梯子上方的位置，是每一个品牌唯一能获得市场、称霸领域的途径。在传播过度的社会里，消费者会按照个人的经验、喜好甚至情绪来选择接受外界传来的信息。这场“信息之战”各企业打得格外卖力，但结果却不尽如人意，对于初出茅庐的后进品牌来说更是犹如登天，难上加难。“第一”的诱惑何其大，也只有“第一”才能给企业带来可观的利润，维持企业的继续扩张和发展，因此成为“第一”也就成为所有企业永恒的目标！
二、传统的营销思维定式1?定位，找准自己的位置“定位”一词始于两位睿智的广告人——里斯和特劳特。定位诞生于20世纪70年代，定位强调的是你在目标消费者的头脑里如何独树一帜。定位始于产品，那针对目标消费者采取行动，把产品在目标消费者的心目中固定一个适当的位置。定位的风靡与当时的市场环境、企业状况密不可分。20世纪70年代的企业是“缺乏定位”的，众多的雷同模仿和稀少的差异个性使得众多企业陷入困境。在品质同质化日趋严重的同时，若产品给消费者的感觉也同质化，这样的企业、这样的产品是很难脱颖而出的。定位却恰恰解决了这个时代的问题，它告诉企业，要想让你的产品进入消费者的视线和心里，就要有独树一帜的定位，在消费者的心中选择一个位置占领，也只有这样，你才能告别混乱同质的市场竞争。定位理论的诞生有深远的历史意义，但我们要清楚的是时代在变，每个时代都有其不同的市场特征。USP理论（独特的销售主张）是一个时代的产物，品牌形象论超越了USP拯救了20世纪60年代，定位论站在了更高的历史舞台掀起了20世纪70年代的旋风……一切正在变，“定位”也要变。可口可乐为什么要更换字体？原因是目标消费者更加年轻了，他们对时尚的要求更加苛刻了、对新潮事物索求更加热切了。麦当劳又为什么也开始卖纯果汁？原因是目标消费者对健康的需求更高了，他们越来越在乎更加科学、合理的营养饮食了。雀巢为什么开始强调“好生活”?原因是目标消费者要的不仅仅是品质，他们对美好生活的向往更加迫切了……事实上，在市场竞争激烈的今日，企业、产品在顾客心目中都有一个位置。公司在产品进入市场之初，早已懂得建立自己的品牌个性、突出自己的品牌形象，定位差异化。众多企业都在不遗余力地运用各种手段，想使自己的产品与众不同，独树一帜，它们不仅要争夺消费者心理上的一个位置，它们还要保证自己的位置更高些，才有可能获得生存的权利！今天的市场，已经不是一个你找到一个独特的位置就能获胜的时代了。今天的市场态势，需要企业懂得运用更高的战略手段，不仅要让自己在消费者心中占有一席之地，这要让自己站得更高些，也只有这样，企业才能在消费者心中站得更长久，站得更稳妥！2?市场是固态的吗传统的市场思维告诉我们，市场是依据行业来划分的。经济学理论也认为，一个城市中有多少个行业就可以有多少个市场，也就是说行业决定市场。这种认为市场的类别固定不变的观念必然导致企业将市场细分作为寻求机遇的唯一出路。一旦某一类别固定下来，那么寻求竞争、生存空间的唯一办法就是在该类别中选择亚类产品的消费群体。这样一来留给后进品牌的唯一选择就是将市场分割成块。进来的企业多了，市场也就越加零散了，市场上的任何一个竞争者的生存也就越加的艰难了。就好像手表市场，其最原始的产品卖点是与时间紧密联系在一起的。随着市场竞争者的不断增加，手表生意越加地不尽如人意，市场细分也走向极致，竞争者们也为每一寸市场争得头破血流，但对他们来说，可占有的市场依然少得可怜。终于有一天，斯沃琪(SWATCH)告诉人们手表是一种时尚的装饰品，原有的市场一下子扩大了好几倍，目标人群的范围也发生了质的飞跃。当然，斯沃琪在此次征战中，无疑在新手表市场中拔得头筹，成为新一代手表的代言人，市场份额可想而知。其实市场界限并不是既定不变的，它是可以被企业重建的。其实，在上千次的重复调查中，我们可以看出，几乎每一个顾客满意度指标都能暴露出消费者对各种产品的种种不满。事实上，经济学家也不止一次地说过，产品过剩只是相对过剩，即某一层次、某一类型的产品以超过相应需求的数量充斥市场，而其他层次、类型的消费者却难以在市场上找到真正中意的产品。市场空间的有限性与市场潜力的无限性是同时存在的。斯沃琪斜行插位——开创时尚新“表”情，传统“表”情的革新者——斯沃琪，这些都是对斯沃琪的肯定。斯沃琪手表标志
斯沃琪诞生于20世纪70年代的瑞士，当时瑞士制表业正陷入危机重重的困境。日本手表——西铁城、卡西欧等后进品牌的电子表和石英表，以其走时精准、廉价、造型独特快速占领全球的钟表业市场，瑞士传统机械钟表业受到严峻挑战，出口额和市场占有率大幅下降。瑞士手表只能牢牢死守于高价珠宝手表市场，劳力士、欧米茄等高端品牌维持着瑞士手表最后的骄傲姿态。面对欧洲大量充斥着“日本制造”手表的现状，瑞士手表力图在销售上争取昔日的市场占有率，斯沃琪的诞生开启了瑞士手表进入电子表市场的先河。斯沃琪早期的名称叫MWATCH，在刚进入市场时的销售情况不容乐观。整个公司的高层面对现状，决定一方面进行企业内部调整、保证产品品质，另一方面对外则加强对市场的调研，深入分析、研究消费者的需求，试图通过重塑自身品牌形象力挽狂澜。1981年，MWATCH更名为SWATCH，其含义是“Swiss Watch”(“瑞士表”)，“Second Watch”(“第二块表”)。双层含义明确表述了斯沃琪从品牌名称到产品设计、营销策略等寻找突破口的根本转变。 SWATCH手表瑞士手表所具有的悠久历史，精湛工艺，走时准确、耐用等性能在全世界独树一帜。斯沃琪问世之初，手表对于人们而言只不过是个计时的工具，传统意义上的功能诉求从未改变过。奢侈品牌劳力士、欧米茄、雷达、伯爵、百达翡丽等瑞士手表品牌牢牢占据全球绝大部分市场份额，除高贵的品质，精工细作的技术工艺要求外，主要还是其能被用来在瑞士老式怀表
炫耀高贵的身份地位。在1920年手表已经很普及，但是不少厂家一直致力于把怀表、袋表进行功能组合，增加日历、自动上弦等功能的设计。斯沃琪同样系出名门，但如果它也按传统表业的发展格局步其后尘，结果便是老老实实地排在这些老大哥的后面分得一小杯羹，无论是论资历、品牌历史、品牌知名度等远不及它们叫响、叫座。瑞士手表在钟表市场一直占据着中高端的位置，斯沃琪却在大众表市场独领风骚，占据绝对优势。它所倡导的是斯沃琪“不只是报时的表”，它是专为彰显时尚与个性的“第二块表”。（1）另辟蹊径，深挖消费者需求。斯沃琪进入大众化的电子表市场时并没有像日本手表一样诉求廉价，而是通过深入了解消费者的需求寻找市场切入点。对于手表而言，客户的需求大多还是着重在产品的理性思维上——产品的技术、品质，但对手表的款式设计还不懂得追求变化，所以斯沃琪挖掘到一个尚未开发的新市场——消费者的感性需求。消费者从理性消费层面上升到感性消费层面，就相应地从注重产品的实质转换到注重对自身情感的满足，会有意识地寻找与自己心理产生共鸣的产品作为一种情感物化的消费寄托。因此品牌形象、产品策略、传播形式都要满足目标消费者的感性消费心态，塑造出独一无二的品牌风格，占据消费者头脑意识中第一的位置。对于斯沃琪而言，要满足并引领那些追求时尚、潮流、个性的目标消费者的需求，需要将斯沃琪手表包装成独一无二并有吸引力的产品，要在形状趣怪、设计别出心裁、品牌形象鲜明、广告宣传到位等多方面去营造品牌独一无二的消费体验，达到产品体验和情感体验的高度统一。 “你的产品是什么不重要，关键是消费者认为你的产品是什么。”产品本身的创造是可以很快被仿制的，关键是要品牌首先进驻消费者的头脑，占领一个不可替代的位置，只有这样才能稳居整个市场。基于此，斯沃琪首先提出了“Second Watch”的新概念：即“你有第二座房子，为什么不拥有第二块手表？”打破传统意义上对手表的认知，满足了渴望独特风格、跟随潮流的消费人群的心理需求。它为目标消费者找到一种全新表达自身价值与彰显个性魅力的新“表”情，人们开始关注这只“不只是报时的手表”品牌。斯沃琪将其品牌形象塑造为时尚、潮流的风向标，准确插位，成功地占据了目标消费者的头脑，打开了一片尚未开垦的处女地。时尚人群的潮流动向不断变化与更替，产品的设计也就相应地翻新，潮流元素的不断变化，迎合了不同时期、季节的创新主题，使人们可以在不同场合、不同着装风格、不同心情下都能找到一款斯沃琪手表作为佩饰装点，成为展现个人性格特征的时尚元素。但凡佩戴的人都成了最新一季的时尚代言人，斯沃琪满足了那些渴望在生活中追求精彩与情趣的弄潮儿的心理欲求。斯沃琪紧紧地把目标消费群聚拢在其品牌的光环下，并将一种全新的生活理念传达给目标消费群，充分展现了斯沃琪标榜自我风格的创新与不断延续，开创了时尚手表的先河，也奠定了开拓市场的基石，为其品牌延伸构建了强大的品牌背书。斯沃琪让手表从一个普通的时间显示器成为日常生活中的时髦装饰，它开启了人们对手表的一个新需求。（2）时尚先锋，捕捉善变“表”情。SWATCH腕表
斯沃琪作为时尚潮流的引导者，势必会使其产品的生命周期相应缩短。对于追求个性魅力的拥趸们而言，喜新厌旧的速度是很快的，所以通过对目标消费者的心理和需求的洞察，斯沃琪履行着对目标消费者的品牌承诺：“时尚、潮流的指向标。”展现出全方位、多角度的潮流风向，斯沃琪以时髦缤纷的色彩，大胆活泼的多元化设计及颠覆传统的造型，演绎着摩登生活进行时。它总是不间断地推出新品手表，在设计方面不断更替到崭新的层面，如采用新的橡胶物料，迸发全新的创意主题、概念并赋予不同的寓意、一番别样的情怀。总之，它总能在或浪漫、或深沉、或另类中，传递出前所未有的思维，获得全世界的认同与接受，引领消费者不断沉迷在主题和概念的品牌故事中，满足目标消费者对流行时尚的渴望、梦想、无限情趣的心灵追逐。斯沃琪每一次推出新品系列都会运用独特的灵感与独具匠心的设计理念，一次又一次征服消费者的想象力。每次推出的系列品牌名称亦能表现出斯沃琪所宣扬的精神。“快乐禁区”“探险”“草原游侠”“红色妖姬”“龙天使”“智慧时间”“烈火岩浆”“毒手汤药”等系列，融入了不同的前卫元素、新鲜灵感，借助自然与非自然的形态符号，使斯沃琪无论从设计、外观和颜色都进入了一个全新的境界。这些独具韵味的名称无一不暗含着年轻与个性的解码，最大限度地俘获着消费者的眼球与思想。斯沃琪为目标消费者找到了展现自身魅力与独特性的全新生活方式，即手表的款式要与服饰在季节、场合进行相应配搭,自此，手表成了展现个人风采不可或缺的舞台。斯沃琪将其提倡的“Second Watch”——第二块表的概念表现得淋漓尽致，从更深的需求层面引导消费者的潮流方向。斯沃琪万千魅彩的璀璨承载的是艺术家与设计师为它的容貌的努力；流行大师为它量体裁衣，限量版发行的特殊表款势必成为收藏家的最爱；不局限于传统的营销模式，利用广告、促销、公关推广活动不但巩固了现有消费者的品牌忠诚度，也对新顾客群体展开攻势，以扩大市场。斯沃琪优良的产品本质——防震、防热及防水性能，抓住市场时机另辟一路的插位式品牌营销法则，准确的品牌塑造和后期执行的多方面配合，这一切成就了今天的不断挑战自我、与时俱进的斯沃琪。斜行插位使斯沃琪品牌在较短时间内开辟了一块新的天地，为自己开辟出了一块崭新的发展空间SWATCH手表广告
，成为“第一个吃螃蟹的人”。无论是市场规模还是品牌知名度与影响力等，都可与劳力士、欧米茄、浪琴等国际知名品牌相媲美，赢得了全世界爱好斯沃琪精神的时尚追风人士的热情拥戴。插位战略使斯沃琪这个后进品牌在较短时间内赢得市场翘楚的地位，创造了营销新奇迹。3?卖什么吆喝什么如今已经不是“卖什么吆喝什么”的时代了，“卖什么偏不吆喝什么”正在成为企业占领市场的杀手锏，而要想插位成功成为新贵，关键在于“吆喝什么”，而绝不是“卖什么”。在产品同质化严重的今天，大家卖的是同一种产品，但却可以凭借“吆喝”创造新的大市场！(1)戴比尔斯：插位创造新需求。戴比尔斯：钻石第一品牌戴比尔斯1859年创建于南非北开普省，是世界上最大的原钻供应商，目前其占据了世界毛坯钻石供应量的50%。在进一步的发展中，戴比尔斯专门成立了钻石贸易公司(Diamond Trading Co?)负责营销和销售。经过近一个世纪的努力，戴比尔斯挖掘出了巨大的富矿，使钻石从一件仅有少数人会买的物品变成了普通大众竞相追逐的“爱戴品”。从供应商到贸易公司，戴比尔斯在不断的新市场开发中发展壮大，目前戴比尔斯已经开始涉足品牌零售领域， 其年销售额超过70亿美元。对于戴比尔斯来说，市场不是固化的，如果你愿意，市场是可以无限扩大的，戴比尔斯也正是在一次次开发新领域的同时获得了最大的荣耀。(2)钻石有限，“爱情”无限。如果钻石等于装饰品、时尚品、珍藏品……钻石永远也只能划分为珠宝中的一类，市场能有多大？钻石凝聚了爱情、承诺、永恒……
但当钻石和爱情画上等号，它的市场却是不可测量的，因为世间还没有人能测量出爱情的魔界!戴比尔斯今天的辉煌不是来自它巧夺天工的钻石，而是它赋予钻石的梦幻爱情；钻石、爱情，企业出售于消费者的实质并没有改变，但赢得的市场却大不相同！法国著名时装香奈儿创始人可可·香奈儿女士曾说过：“钻石以最小的体积，凝聚了最大的价值。”它凝聚了什么？爱情、承诺、永恒……“钻石恒久远，一颗永流传。”在各种关于对中国消费者最具影响力的广告评选中，这句广告语榜上有名。它的英文标语“The Diamond is Forever”自1953年推出以来，一直沿用至今， 1993年传入中国，更是被奉为经典，它改变了中国消费者的婚庆习俗，更在中国市场上演了一幕幕爱情和钻石的经典传奇。与其说中国的钻石市场是被戴比尔斯打开的，不如说是被爱情的魔力感动的。就在20世纪30年代，由于经济不景气，本来市场就有限的钻石行业，遭遇了钻石需求量大幅下降的危机，戴比尔斯也曾经削减了其90%的生产量。在这种情况下，公司当时的主席欧内斯特爵士决定成立钻石贸易公司，专门负责树立钻石品牌形象，拉动钻石消费。欧内斯特爵士的儿子哈里·欧内斯特在前往美国的调查中发现，在个人消费品市场，购买钻石仅仅是非常富有的一小部分人的专利，大众市场根本就不曾启动过。当时，哈里·欧内斯特认为“时尚”可能成为钻石产品的一个主要定位，于是与香奈尔品牌合作推出了一些钻石首饰，但市场反应非常不理想，此项计划以失败告终。哈里·欧内斯特于是调整了公司战略。也就是在这时，钻石便开始了它的爱情之旅。哈里·欧内斯特发现，钻石的坚硬不变质的特征正好和人们对于爱情的向往不谋而合，于是他重新将钻石饰品比喻为“忠贞爱情的象征”。这个形象一直影响到现在，而提到钻石，人们也会自然而然地联想到爱情。在这一策略的指引下，到了20世纪60年代，80%的美国人订婚时都把钻石戒指作为信物。而在中国，这一市场启动的速度更是快得惊人。现在在中国，很难想象没有钻石的婚礼会是什么样子，钻石在中国女性的心目中简直比结婚证书还要重要，结婚证书只能证明你们的夫妻关系，而钻戒却代表了爱的承诺、永恒的守护和永不凋零的情感！经过戴比尔斯在中国市场上20余年坚持不懈、声势浩大的营销，钻石已经成为中国城市消费者中最流行的珠宝首饰。更在2011年跃居世界第二大钻石购买国。(3)左手钻戒：送给自己的爱。钻戒，从男方给女方右手无名指戴上的那一刻起，一份坚贞不渝的爱情便有了见证。钻戒＋女性＋右手无名指＝女性的幸福，这个公式毋庸置疑，但同时它也锁住了钻石的市场，无形中限制了钻石业的发展。1963年，戴比尔斯成功地开发了一块新的钻石处女地——左手钻戒——已婚女性消费者送给自己的钻戒。 这一新市场的规模绝对不容忽视，它几乎具有“右手钻戒”市场等同的潜力。“右手钻戒”代表着爱人的承诺，“左手钻戒”展现自己的风采，钻戒＋女性＋左手无名指＝自己的骄傲。4?需求的变化是以几何级数的速度在增长，需求总量却是以算术级的速度在增长在当今社会，消费者正感受着信息浪潮的巨大冲击。一个企业若没有与众不同的产品使之独占鳌头，那么它必将被接踵而来的汹涌的信息浪潮所淹没。我们应该清醒地看到，现如今要想创立名牌不仅仅是做广告那么简单了，它是一个复杂的系统工程。要想有效地迎接挑战，企业的经营者要有创立名牌的决心和智慧。同时，即使已经拥有了一个名牌，也并不意味着企业便可以永远高枕无忧，因为品牌的价值在不停地波动，更重要的是品牌还面临着来自消费者和零售商的挑战。最近10年以来，在消费品和服务的每一个品类中，产品种类都在迅速膨胀，且这种增长势头丝毫没有减弱的迹象。大多数公司都在不遗余力地采用产品扩张战略，特别是产品线延伸战略，而且都是全速前进。企业在做品牌延伸时多半奉行有增无减的原则，这样必然会导致产品扩张到过度细分的程度，而且，每一种产品的战略意图都会变得模糊不清。这种紊乱的产品线同时也会模糊消费者的判断标准，这更增加了其对品牌忠诚的难度。很多企业错误地认为，忠诚度仅仅是消费者一个购物态度的问题，而没有真正认识到忠诚度其实是一种在反复购买同一种商品过程中形成的心理行为。在这里，反复购买至关重要。在过去的50年里，世界上许多最老、最强大的品牌都拥有两三代的消费者，他们一直以同样的方式购买和使用产品。当一个公司为了抵御外界竞争，盲目地延伸它的产品线时，有可能破坏构成这种品牌忠诚度基础的消费习惯，令消费者重新作出整个购买决定。实际上，通过对一些大品类商品的调查表明，每个品类商品销量增加与其产品线延伸之间并没有正比关系。企业寄希望于通过意义不大的产品线延伸来弥补其在某些大品类商品方面销量的下降和保护其产品货架空间的努力实际上并不奏效。尽管产品线延伸有助于利用一个品牌来满足消费者不同的需求，但是，它同时也促使消费者去寻求新的变化，从而间接地鼓励了消费者进行品牌转换。虽然短时间内，产品线的延伸可以增加整个品牌家族的市场份额，但是，如果此种市场挤占效应的结果造成了公司主要品牌市场份额的下降，也就是说其间接动摇了公司自己的忠诚度，那么，这个品牌家族的长期发展就会受到损害；又或是如果产品线延伸淡化了、而不是强化了品牌在长期支持这一品牌的消费者心中的形象，同时又没有吸引到更多的新的消费者，情况亦是如此。产品线延伸所带来的市场份额的增长通常都是短暂的。竞争对手也会紧随其后，迅速地推出类似的新产品。除此之外，延伸产品的泛滥降低了零售商产品的平均周转率和每个库存品种的利润，这会导致市场领先的品牌暴露在一些其他品牌的威胁之中。因为对于小品牌来说，他们不会试图追随市场领先品牌的每一次产品线延伸的举动，而是只集中在最受消费者欢迎的延伸产品的产品线上。这样一来，市场领先品牌的延伸策略往往会给小品牌可乘之机。5?薄利多销，靠价格战“制胜”能撑多久企业在行业成熟期的利器，也是企业最愿意采用的竞争手段就是价格战。价格战已经日益成为一个极具中国特色的词汇。价格战可以帮助企业顺利进入某个市场，扩大市场占有率，但同时价格战也会把行业闹得天翻地覆，让企业穷困潦倒，步履艰难，在微利和亏损中挣扎，最终无奈宣告破产。 在企业看来，降价是获取市场份额最快的方法。企业普遍认为，通过降价失去的利润，能够通过扩大市场份额在长期内得到补偿。薄利多销也就由此而来并风行市场。企业以价格“取胜”，盲目地扩大市场占有率，拼命争夺“第一”，到头来是竹篮打水一场空——第一没争上，甚至陷入微利或亏损的境地。 在多数情况下，片面地追求市场份额是错误的。首先，通过价格战得到的市场份额非常不稳定，这种市场份额很难长期保持。其次，即使能够长期保持这种市场份额，也不一定能够得到长期收益，因为价格战使行业平均利润率稳步下降，而市场容量基本停止增长，在这种情况下，市场份额承诺的利润就无法实现。 在商场，不断搞特价、买赠；在经销商那里，不断搞折扣、折让。北京的某些商场一年365天，天天都有打折、返券活动。面对日益拥挤的市场状况，在技术同质化的鼓噪下，众多厂商屡屡祭起价格战的宝刀，原本上万元的设备价格下降到三四千元，致使整个行业竞争秩序被打乱。无论是企业还是商家，似乎都对价格战情有独钟，似乎“价格”成了他们胜出的唯一武器。如果你的产品实在没有可提升的空间，价格战是无法避免的。但要谨记：价格本身就是对品牌的认同，如果你总降价，消费者对你的品牌认同就会发生变化，其造成的结果就是，不降价、不打折就没有销量，某某品牌就值这个价钱的思想就会在消费者的心中逐渐滋生，这对品牌建设是极其不利的。价格战打得如火如荼，这必将使消费者的购买心理发生极大的扭曲，他们对产品的价格会变得越发敏感，而较少注意产品的价值和效益。价格竞争把消费者对产品的认知导入严重的误区，这不仅导致厂商乃至整个行业利润的陡降，更为严重的是它会降低产品在消费者心目中的形象和市场地位。康师傅和统一在协调价格与品牌价值方面就做得非常聪明。方便面市场已经是一个非常成熟的领域，不论从口味还是包装、抑或面量都被众多商家发挥得淋漓尽致了。面未必能再玩出什么花样，就像康师傅的广告语“就是这个味儿”。行业发展到今天，就不得不面对价格战。但他们采用的策略是“加量不加价”，此策略在变相打折的同时，并没有自贬身价，品牌价值在消费者心中依然是高高在上。康师傅面霸120、统一125和康师傅130等都是在行业价格战中斗争的结果。什么是名牌？用张瑞敏的话说，名牌就是能够比别人“卖得多、卖得快、卖得贵、卖得久”！靠价格战并不能给企业带来多大的利润，一时的甜头也并不能保证企业的长治久安。在产品过剩的年代，薄利多销已经不复适用，今天我们不应该比谁的产品卖得更便宜，而应该比谁的品牌“卖得多、卖得快、卖得贵、卖得久”，这才是企业创建品牌的最终目的！
6?划小势力范围，小池塘里做“大鱼”，你游得起来吗早在2003年，北京的中关村每平方公里的土地就能创造价值48亿元的销售收入，是全国高新区销售收入平均值的两倍。但如今，平均9分钟就有一家中小企业倒闭；中关村的众多中小IT企业正饱受着非一般的洗礼。调查资料显示：中关村IT企业的生命周期非常短，在1～5年间约有20%～30%的初创企业面临倒闭。激烈的市场竞争及人们需求的日益多样性决定了没有一家企业可以独占鳌头，通吃整个市场，“大众营销”（Mass Marketing）的时代已经过去，“微观营销”（Micro Marketing）的时代让众多的消费者乐不思蜀，却让所有的企业举步维艰。每个企业都在永无止境的市场细分中争夺自己的一席之地，并寄期望能够通过自己找到的“微观”领域获得满意的利润。殊不知，即使是在小得不能再小的市场里，竞争依旧如火如荼。目前在经济比重上，中小企业可以说已经占据了国民经济的半壁江山，但这些小企业的平均寿命却短得可怜：约有70%的企业在第一个五年内倒闭，在剩余的企业中又有70%在第二个五年内纷纷倒闭。 热衷于市场细分的不光是资源有限、实力尚弱的小企业，为了抵御中小企业对自己的蚕食，众多大企业也走上了市场细分的不归路。海尔更可谓市场细分专家。例如，海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水、省电的“小神童”洗衣机；在美国成熟的冰箱市场上，海尔发现了大学公寓市场，发明了能用来当做书桌的冰箱……直到今天，海尔仍然在不停地进行市场细分。 市场细分一度是小企业面临领导品牌竞争压力所采取的有力策略之一，是小企业扬长避短挑战领导者的绝妙战术。但时至今日，大企业又岂会眼睁睁地看着别人挖自己的墙脚呢，于是乎，你也细分，我也细分；细分大战在市场拉开序幕；此战役比谁分得细、比谁分得快！市场细分就如盛开的娇艳的罂粟，深深吸引着每一个企业。那么，在挖空心思进行市场细分后，盈利目的又是否达到了呢？小企业希望通过市场细分，分得一杯不错的羹，当然更希望能借此机会发展成响当当的大企业，成为行业的先锋。但事实是，“没有最小，只有更小”；自己费尽艰辛开辟出来的“小市场”，还没容得收获自己的那杯羹，相信几十个追随者已经闯了进来，来抢你的羹，继续细分你的市场，此时的你想“全保”都难，更何况“扩张”了！大企业不断进行市场细分，一是为了防御竞争对手的进攻，二是期望扩充自己的地盘，甚至垄断这个市场。但事实是，大企业陷入了市场细分的泥沼，被小企业搞得乱了阵脚，进入的市场类别多了，但整个市场的占有率和销售额却下降了，“捡了芝麻，丢了西瓜”，被劲敌抓住机会抄了后路也就不足为奇了！得意的猴孙从前，有一个卖草帽的人，每天他都叫卖得十分疲累。一天他刚好路过一棵大树，就把草帽放下坐在树下打起盹来。等他醒来的时候，发现身旁的草帽全都不见了。抬头一看，树上有很多猴子，动画片《过猴山》
每只猴子的头上都有一顶草帽。他想到，猴子喜欢模仿人的动作，于是他赶紧把自己头上的草帽拿下来，丢在地上，猴子也学着他，将草帽纷纷扔在地上。卖草帽的高高兴兴地捡起草帽，回家去了。回家后，他将这件有趣的事告诉了自己的儿子和孙子。很多很多年后，孙子继承了家业。有一天，在他卖草帽的时候也跟爷爷一样，在大树下睡着了，而草帽也同样被猴子拿走了。孙子想到爷爷的方法，脱下草帽，丢在地上，可奇怪的是，猴子们竟然没有跟着他做，还直瞪着他看。一会儿，猴王出现了。猴王抓起地上的草帽，说：“开什么玩笑！你以为就你有爷爷吗？”我们已经进入一个资讯爆炸、瞬息万变的时代，传统的营销思维模式已经无法拯救现代的企业，过去成功的经验，往往成了导致今天失败的最大累赘。一切都在与时俱进，关键是，你如何前进得更快，也只有这样，你才有机会成为市场的霸主。
三、大市场在哪里市场细分这一概念是在1956年由美国市场学家温德尔·斯密等人在第二次世界大战以后，为适应当时的市场竞争状况而提出来的，被公认为是市场营销思想和营销策略的一大突破。它得到理论界的一致认可并在企业界广泛应用，在很长一段时间内，众多企业在经营实践中运用市场细分策略并因此取得意想不到的效果。但时至今日，身处瞬息万变的市场环境，市场细分还能满足企业扩张的雄心吗？1?还嫌你的市场不够小吗近几年来，企业为适应市场需求的不断多样化与个性化，市场细分已然进入一个疯狂状态，市场“超细分”初见端倪，而计算机的广泛应用，更是为企业提供了技术保证。企业可以根据消费者的需求定义产品、生产产品，消费者甚至可以全程参与产品的生产过程，直到达到满意为止。在我国的许多城市，一些鸡蛋小贩已经开始把鸡蛋的蛋清和蛋黄分开来卖。爱吃蛋黄的消费者就买蛋黄，爱吃蛋清的消费者就买蛋清，各有所爱，各得其便。企业竭力满足消费者的“另类”爱好，只要消费者提得出来，企业就能做到。正如那句广告语“想得到，做得到”。还有你听说过三角形冰箱吗？在人们的眼中，冰箱本应是长方体，但海尔就为一个顾客生产了一台三角形冰箱。同样，一只普通的鸡被内蒙古草原兴发集团一举开发出140多种深加工产品，仅鸡胸肉就有8种产品之多。凡此种种，举不胜举。如今，全球市场已经由卖方市场全面转向买方市场，除国家垄断的领域外，几乎没有哪个企业的产品可以保持长盛不衰，产品的销售将是全世界企业面临的共同课题。不断重复的市场细分也必然会造成市场的过度零碎化，最终的结果将是“一对一”的营销。饱和、过度零碎化的市场同时还会降低新产品或新品牌的成功率。市场的超级细分已经把企业带入一个微利时代，众多企业在任意一块小天地中都可以争得头破血流。继续分割、继续细分，这势必会使竞争更加激烈，企业生存更加困难，如表3?1所示。表3?1市场细分是一个无法停止的过程
项目 20世纪70年代早期20世纪90年代晚期汽车型号140260电脑型号0400麦当劳食品项目1343软饮料品牌0250 000网站04 757 894牛奶品种419高露洁牙膏217杂志名称339790跑鞋样式5285广播电台703812 458女士内衣样式590隐形眼镜种类1362?别再辛苦地细分别人的市场以求容身之地“僧多粥少，做市场难上加难”，这几乎成为了所有厂商的感叹。无论身处什么行业，生产什么产品，都有数量众多的争食者，即使是在一个很小的细分市场，都至少有好几个与自己实力相当或强于自己、形成直接竞争的对手。市场的增长似乎永远赶不上厂商成长的脚步。为了寻求差异化经营，企业会繁衍出越来越多的细分市场，这样就导致了市场的极度细分，极度细分的结果就会形成“一对一”式的营销，到了此时，你认为自己能赚取的利润会有多少?在某一特定的产品种类中，各种产品均花样繁多，消费者的选择余地大大增多。由此一来，企业再想要拥有有利可图的营销规模将会变得相当困难。每推出一项新产品只能带来增量上的附加值，而绝不是实质性的附加值，大家可分享的利润少得可怜。从长远看，市场细分弊大于利，它已经无法支撑起一个品牌和企业的成长了。一般情况下，某一市场是随着创造某类别第一个品牌的出现而宣告诞生的。如果有足够的销量，在第一个品牌出现不久，另一个竞争对手就会出现，前两家会利用先进入的优势大举圈地，在消费者心中占据先入为主的品牌优势。而当第三个、第四个、第N个竞争者要进入该市场的时候就会非常困难。前两家已占据了大部分市场，往往瓜分了整个市场的75％，留下的竞争空间（可盈利空间）就会小得可怜。此时后进品牌应该怎么办？寄人篱下，霸主不容！细分市场，步履维艰！发扬“宁为鸡头不做凤尾”的精神，倒是有可能闯出一片新的天地，有朝一日飞上枝头当凤凰！域晖国椅——创造新的市场需求李光斗与域晖国椅总经理
陈京雄共商品牌战略规划
在广东龙江，家具品牌星罗棋布，龙江因此被誉为“中国家具制造重镇”。龙江为推动全国家具产业的升级做出巨大贡献，在产业规模、产品创新、研发设计、文化创新、市场营销等多个方面都占据中国家具产业的龙头地位。就在这样一个行业竞争激烈、众多家具品牌争相而上的龙江，域晖办公家具开辟了一条自己的新路，在众多竞争品牌中脱颖而出，主动创造市场需求，创造了销售业绩的神话。域晖经过多年的积淀，打造了多款创造市场需求的优质产品，但在众多的竞争者中始终无法找到突围的办法。经过对域晖产品结构的调研和市场需求的分析，域晖最终选择打造国椅第一品牌的品牌插位战略，建立了域晖和国椅之间不可撼动的高度关联。同时，域晖品牌也积极传播、弘扬中国椅文化，将品牌文化、品牌故事融入社会、人、文化的和谐与交融中，在营销上，域晖国椅积极打造中国首家国椅文化博物馆，作为家居产业文化的一个重要载体，弘扬国椅文化，提升整个龙江家居行业在全国的地位，同时也让域晖国椅从地方品牌一跃成为全国性品牌。七喜插位，非可乐中的第一品牌面临可口可乐和百事可乐这两只孤傲的凤凰，七喜没有紧随其后，而是开辟了一块新的市场，成为了另一个领域的翘楚。可口可乐靠多年来历史的积淀树立了强大的第一形象，百事可乐直击它的优势塑造了新时代第一的品牌形象；而七喜一出道便与这两大品牌“划清界限”，提出了七喜非可乐的品牌概念。可乐的世界我无法进入，但在非可乐饮料领域，我说了算！消费者自然而然认同了七喜的第一形象。使得寂寂无名的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起来。自从1968年之后，七喜的销售业绩可以说是突飞猛进似的增长，当年的销售额增长率达到200%以上。七喜的成功让我想起了日本最有名的一匹赛马“春丽”。日本高知赛马场一匹叫“春丽”的赛马成为了日本家喻户晓的明星，它一年就为赛马场赚了5亿日元之多。但“春丽”的成名并非因为其常胜而是因为其每战必败。2003年底，“春丽”创下了100次连败记录，NHK电视台在晚间新闻中播出了一个连败巨星的专辑。“春丽”从1998年11月在高知赛马场首次出场比赛后便开始了“输”的生涯。六年来，“春丽”一直在拼命地跑，却从来没有跑过第一，但它从未放弃，始终坚持不懈。现在，全日本的人都在为它加油、喝彩，排队买“春丽”彩券要等上两个小时，有人甚至要帮“春丽”拍电影……七喜的成功和“春丽”的成名都告诉我们一个事实：如果你不能成为某个领域的第一，就要争做另类，另类也是一种第一。七喜非可乐的提出使它可以和可口可乐平起平坐；不胜马“春丽”可以和常胜将军平分秋色……斜行插位讲究的就是自开一路、另立山头，让企业成为消费者心中的第一就是斜行插位的目的所在。3?谁是你的竞争对手市场份额这个概念的诞生是在20世纪60年代的美国，其很快传播到世界各地，并成为企业管理者和营销人士关注和经常使用的分析、评价工具。企业都希望自己所拥有的江山能够越来越大，但实际上它们大多都在抱怨自己的领地变得越来越小。随着角逐者的增加，我们真的只能无奈地看着自己的市场一点点萎缩吗？究竟是什么缩小了自己的地盘？做可乐的，一定视另一个做可乐的为竞争对手；做白酒的，必定把另一个做白酒的定义为自己的敌人；做方便面的，肯定也会把另一个做方便面的看做进攻的对象。然后大家都密切关注这块领域：谁进来了，谁还在，谁又退出了？进进出出，不论你多努力，似乎市场就那么大，而你能拥有的领域也只是在某个值域内浮动而已，市场真的就只能这样了吗？其实不然。可乐最大的竞争对手，有时候恰恰不是另一个可乐品牌，而是果汁饮料。白酒的最大竞争对手很可能是果酒，方便面最大的竞争对手也有可能是速冻面。你是个手表市场领导者，并处在垄断竞争阶段，但有一天你突然发现手机等看似无关的电子产品替代了手表，侵占了你的市场。随着科技的进步、社会的发展，市场竞争也日益激烈，家电、IT、通信、饮料、啤酒等众多行业纷纷步入微利时代。以往，卖一台彩电或者一台计算机，就可以赚取数千元纯利润，那是典型的暴利时代。而今，卖彩电的利润，甚至还不如卖白菜的利润高。在微利时代，企业的思维也要跟着改革。自古便有“同行是冤家”之说，但随着社会的变迁，竞争对手的界定也在悄然发生变化，市场的大小不是取决于入侵者的数量而是自己的视野。中国民航如何不让“高铁”插位中国拥有世界上最贵的机票和巨大的国内市场。在中国，高速公路过路费平均每公里的价格是5角，而飞机票每公里大约是1元钱。另外，随着城市化进程的不断加快、经济迅速增长以及人们财富不断增加，中国的市场经济在不断扩大和繁荣，中国有广阔的腹地，同时，有着巨大的旅行市场，这使得中国航空业具有得天独厚的发展条件。 一个中国著名的投资家曾花天价请巴菲特共进午餐，他问巴菲特：“我买了两只航空股，全世界有如此大的消费市场，应该是有很好发展空间的。”巴菲特听后却告诉他：“航空业是个困难的生意。”航空业没有差异化，只能打价格战。巴菲特认为，航空业是全世界最差的投资标的之一，成本过高且生产过剩。但中国的航空业却一枝独秀，是因为中国有最大的出行客群，而且中国的航空业还没有彻底开放，未形成充分竞争。 一枝独秀的中国航空业打破常规迅猛发展，但近年来的“高铁热”使高铁将成为其强大的竞争对手。随着高铁线“四纵四横”全面建成通车，全球最快最大的高铁系统成型，全国各大、中城市间基本实现1000公里左右“朝发夕归”，2000公里左右“夕发朝至”的运输目标。这对航空业来说无疑是巨大的竞争和挑战。高铁速度的极大提升以及票价相对机票低廉等优势是对航空业的如何突破品牌优势提出的新课题。 　　然而，即使面对高铁的竞争，我国航空业发展趋势依然值得期待。新型便捷的高速铁路虽然与以前的铁路建设相比有了质的飞跃，但是与其相关联的服务还是有不足和缺陷的，比方说售票和环境。飞机票不仅购买方便还能随时改签，但是火车票的网络购票功能目前还是无法与机票相比的，且一旦误车损失较大。另外，火车站的建设跟不上高铁的建设，与宽敞、明亮的候机大厅相比，火车站永远都熙熙攘攘的，无论高铁有多好，一到火车站就心情不舒畅。所以说，航空公司的竞争优势在于提升服务与改善消费者体验，通过完善服务管理、创新服务机制等措施，着力打造完美服务链，完成品牌的进一步提升。 　　中国航空业应该集中力量，在服务产品升级换代上有所作为，不能只顾多拉快跑，在中低端水平上徘徊。同时，要不断提高服务档次，现在国际航空市场上的大品牌航空公司无不是与高端服务产品紧密相连的。金融危机导致美国航空业遭受重挫，航空巨头纷纷重组，在利润大幅下跌的情况下，美国航空公司（American Airlines）仍然开通空中网络服务，顾客至上仍然被美国服务业奉为圭臬。 　　所以，非不能也，是不为也。面对各种竞争和困境，持有坚定的信念是尤其重要的，做品牌就要有把它做成信仰的决心。天时、地利、人和的有利条件已经让中国航空占据有利地位，在盈利的基础上继续做好、做扎实品牌是更为重要的。4?换种思维，攻占大市场很多年前鲁迅先生就对我们说，世上本没有路，走的人多了便成了路。但第一个开辟路的人及和他有关的事物一定会被广为流传。商战亦是如此。你先走了，这条路你就是当之无愧的老大。摒弃传统、老化的思维方式，用一种新的眼光去审视市场，大市场就在眼前。把梳子卖给和尚把梳子卖给和尚有一个公司，让三个推销员到寺庙里推销梳子，三个推销员都有不同的成绩：第一个推销员到了寺庙，看到这里的和尚都光着头，没有头发，根本不需要梳子，所以一把梳子也没卖出。第二个推销员到了寺庙，发现前来寺庙祭拜的信徒，在磕头起身后头发都会沾到些香灰，所以就告诉这里负责管理的和尚，可以买几把梳子放在寺庙中，让信徒祭拜后可以梳理一下自己的头发。负责管理的和尚觉得所言甚是，就买了几把梳子。而第三个推销员到了寺庙，发现前来寺庙祭拜的信徒都会来捐善款，就告诉这里负责管理的和尚，可以买些梳子，刻上寺庙的名字和几句经文，作为赠品，送给那些捐善款的信徒。负责管理的和尚觉得所言甚是，就长期向此推销员批量购买梳子。让寺庙长期批量购买梳子，一个按常理来说不可思议的市场却是一个不折不扣的大市场。故事中第一个推销员根本就“不能够发现市场”，不具备基本的商业洞察力，这样的人员、企业对于任何时代的商业市场来说，都是首先被淘汰的。而第二个推销员，聪明地发现了一个市场，让信徒在祭拜后用梳子梳理一下头发，是已经存在的市场，这一市场机会的发现可以让企业分得一杯羹。在20世纪的商业竞争中，善于“发现市场”还算是一项克敌制胜的技能，因为市场经济刚刚发展，每一产品、服务的市场都是广阔的。但到了21世纪，发现市场已经不能帮助企业赢得多大的胜利了，就像此故事中，寺庙的市场是很小的，单单发现市场并不能够给企业带来很好的销量，只有改变传统的思维方式，发现大市场，才能助企业一臂之力，赢得最后的胜利。故事中的第三个推销员，他的成绩无疑是最优异的，因为他懂得“发现大市场”。他首先认识到，寺庙的市场很小，并勇于挖掘大市场。显然，如果梳子仅仅供本寺使用的话，需求量就会相当小。但如果是用来回赠的话，需求量就很大了，市场就是所有到寺庙的人群。在21世纪的商业竞争中，已有的常规市场已经被开发得差不多了，尤其对于初出茅庐的新公司来说，想在这个强强联手的市场中分一块蛋糕，谈何容易？与其去局限地争取有限的市场，不如另起炉灶去“开辟一个更大的市场”。哥伦布竖鸡蛋1493年，哥伦布发现了“美洲新大陆”后回到西班牙，他受到许多人的景仰，成了西班牙人心目中的英雄。国王和王后把他待做上宾，封他做海军上将。有些贵族却瞧不起他，妒忌他的荣誉，千方百计贬低他的功绩。航海家:哥伦布在一次宴会上，哥伦布又听到有人在讥讽他：“这有什么稀罕！上帝创造世界的时候，不就创造了大洋西边的那块陆地吗？只要驾着船一直往西去，谁都会碰上那块陆地的，只是大家没有去做罢了。这算得上什么？”面对这些狂妄自大的世袭贵族，哥伦布并没有勃然变色。他从盘子里拿起一个鸡蛋，站起身来，提出一个古怪的问题：“女士们，先生们，有谁能把这个鸡蛋竖起来？”鸡蛋从这个人手上传到那个人手上，所有的人都试了试，都把鸡蛋扶直，可是一放手，鸡蛋立刻倒下了。大家用尽各种办法，想把鸡蛋竖立在桌上都无法成功，于是有人说：“要把鸡蛋竖立在平滑的桌面上，那是绝对办不到的事。”最后，鸡蛋回到了哥伦布的手上。大厅里鸦雀无声，大家的眼光集中在他手上，都要看看他怎么把鸡蛋竖起来。哥伦布伸手拿起鸡蛋，把一端的壳轻轻磕破了一点儿，鸡蛋就稳稳地直立在桌子上了。宾客哄堂大笑起来。这时一位贵族不以为然地说：“这有什么稀罕？那也太容易了。”哥伦布微笑着说：“是的，世界上的很多事都是非常容易的，只不过那是在别人做过之后。我跟你们的差别就在这里，你们没想到的，我想到了。”这个故事就是有名的“哥伦布竖鸡蛋”，但它不是耍小聪明的脑筋急转弯，简单的故事里面蕴涵着思维方式的重要意义。正如哥伦布所揭示的那样，世界上很多事，往往不是你做不到，而是你没想到。如果你想到了，你就有可能做到。不点不破，一点即破，现代社会个人与企业的成功也同样如此。开放性思维：手机立起来所谓开放性思维，是一种多向展开的思维方式，即以一个目标为中心，把思路向四周扩散，进行一系列与主要目标相关的联想，以求获得尽可能多的解决方案的思维方法。苏格拉底曾说过：“最有希望的成功者，并不是才干出众的人，而是那些最善于利用机会与时间的人，懂得努力去挖掘开拓的人。”无论是个人还是企业，要想迈向成功，都会遇到许许多多障碍和壁垒，其中，思维障碍比技术障碍更可怕，思维壁垒比技术壁垒更可怕。拥有了正确的思维方式，障碍和壁垒就是一层窗户纸；否则，障碍和壁垒就是一堵人们很难逾越的墙。捅破一层窗户纸的难度和逾越一堵墙的难度，其差距可想而知。对于企业来说市场创新就是“竖鸡蛋”，只有敢于和善于抓住市场机会的企业才能找到市场的空隙并发掘它巨大的潜力。大多数人不能竖起鸡蛋、不能创新的根本原因是自己给自己设立了许多先决条件。正是这些自设束缚了我们的创造性思维。企业也是如此。在讨论给消费者提供的产品和服务时，这个不可能，那个没有先例，往往使企业在所谓正规的道路上越走越远，却对消费者真正关心和渴望的，没有企业做过的工作不敢问津。看来，只有排除自设，才能“大胆假设，小心求证”，探索出企业满足消费者需求的新路径。企业管理者面对错综复杂的市场环境，更需要突破封闭观念，代之以开放性思维；放弃僵化模式，换上能动性思维；打破思维定式，培养立体化思维；转变陈旧观念，激发创新性思维。凡是可以为我所用的资源都可以大胆发掘，尽量为我所用。企业管理者要将线性思维变为复合性思维，从而拓展思路，获得许多独特的解决问题的方案。条条大路通罗马，企业经营没有“唯一正确或标准的答案”，只有通向不同答案的现实“路径”，这就是对开放性思维方法的极好诠释。但是企业必须明白，开放性思维绝非脱离实际、天马行空的任意联想。开放性思维必须坚持“大胆假设，小心求证”的原则，求证是对客观规律的深刻把握和认识，使主观和客观有机地结合。人们必须用动态的观点去观察研究每一个事物，即重视各类系统的客观运动，研究其客观运动规律，尽可能避免在思想上忽略客观运动的简单操作。即使在一定条件下把某个运动缓慢的系统当做静态系统看时，也同样意识到这是在思维活动中简化的结果，同样要重视一定条件下转化为动态系统的现实可能性。是打破常规，还是我们常说的以不变应万变，关键是在规则面前，你是否自由。世界上没有两片完全相同的叶子，打破常规需要魄力和勇气，需要承担风险和忍受痛苦，更要拒绝人云亦云，发挥自己的优势。大市场不是没有，只是你因为种种原因还没有发现。在某个特定的市场阶段和市场环境，许多产品的市场需求并非都是与生俱来的，如今日普及的手机是无法诞生于原始社会的。在那个蛮荒的年代，没有钱来享受消费，更没有知识来学会和懂得消费，手机又怎么可能有市场。市场是在社会及科学技术的进步、消费知识及消费水平的逐渐积累过程中，才得以呈现其精彩的。世界上唯一不变的就是变化，一切都在变，企业的营销思维也要变。企业必须学会去创造、发现大市场，只有这样才可能为自己赢得生存、发展和壮大的机会。新百伦(New Balance)逆向思维赢市场多年来，但凡市场上的运动鞋无不在速度方面做足文章，很多运动品牌的厂家也都认为速度才是运动者们的追求！耐克：Just do it!阿迪达斯：Nothing is impossible!在世界两大运动品牌耐克和阿迪达斯竞相比拼速度、强调超越极限，可以让你跑得更快之时，新百伦反其道而行之，新百伦首席执行官
Jim Davis成功建立了“慢跑”王国，宣扬自己“慢”的魅力，凭借此举，新百伦跻身世界运动品牌前三甲，在“慢跑”的世界里占山为王，独霸一方！新百伦“慢跑”建帝国“如果您穿新百伦(New Balance)，您就一定是名出色的慢跑者！”新百伦首席执行官如是说吉姆·戴维斯(Jim Davis)。新百伦是什么？新百伦是世界第一慢跑鞋。苹果计算机公司的前首席执行官斯蒂芬·乔布斯（Steve Jobs）、微软公司董事长比尔·盖茨（Bill Gates），都是新百伦的忠实拥趸者。乔布斯喜欢创新，但穿新百伦和李维斯（Levi’s）是一成不变的。乔布斯13年一双新百伦行天下
新百伦百年“慢”跑1906年，新百伦只是波士顿的一家脚弓支撑器公司，直到20世纪50年代，新百伦才开始为当地的跑步者制造专业的运动鞋。1972年，戴维斯在波士顿马拉松新百伦慢跑鞋日那天买下了新百伦公司，当时，新百伦公司每天只能生产30双比赛鞋。1976年New Balance320慢跑鞋被“Runner?s World”运动杂志评选为“世界第一慢跑鞋”。当时的马拉松冠军弗莱明穿的就是New Balance320跑鞋，后来这款鞋在全世界广为流行。1984年，新百伦开发出吸震材质——ABZORB。ABZORB是申请过专利的全片式吸震材质，确保吸震的安全舒适性更加完整，同时吸收99%以上的地面反作用力，避免运动者的脊椎、膝盖、脚踝等因为受到不当的地面反作用力压挤，而造成运动伤害。1985年新百伦推出强调分散重量的ENCAP1300型运动鞋。这些产品的主要设计理念都是讲究固定整个脚盘，并让脚趾头可以自由活动，以减轻跑步时足部的负担。新百伦独特的Width Sizing System，使得消费者可以自由选择合适自己脚尺寸的鞋，从中可以看出新百伦体贴使用者的精心设计。1999年新百伦被美国“Today?s Runner”杂志评选为越野鞋冠军。2002年卡诺其穿着新百伦鞋以2小时05分38秒的成绩勇破世界马拉松纪录，蝉联世界马拉松纪录保持人。新百伦“慢”跑天下新百伦独特的品牌文化也是让其独步市场的一大密器。在品牌的运作方面，新百伦有很多地方与今天市场上很多知名运动鞋品牌的做法相左。首先它非常强调制鞋的专业性，坚持出品多宽度、多高度的鞋款，这样做的成本很高，但是这是满足人性需要的设计，给每一位消费者最舒适贴近的鞋型也就成了新百伦最大的特色。其次，与时下流行的运动明星代言运动鞋推广的做法相反的是，新百伦从来不与运动明星签约，其管理层认为适合明星的鞋不一定适合大部分的消费者，所以新百伦公司将费用投入在产品的研发上，“鞋子就是最好的代言人”成为新百伦的独家宣言。在美国，新百伦比阿迪达斯拥有更多的运动鞋市场份额，仅次于耐克，售价甚至高于阿迪达斯。2012年新百伦的销售额达到了25亿美元，而在美国的多次相关市场调查中，新百伦消费者的市场忠诚度始终名列第一。新百伦在国际市场上更是享有“慢跑鞋之王”的美誉。美国运动用品厂商协会的数据显示，跑鞋在全美运动鞋市场的地位举足轻重，销售规模达到了45亿美元，占全部运动鞋销售的30%，高过篮球鞋和全能运动鞋、步行鞋。虽然耐克占据美国运动鞋市场高达40%的份额，但细分至跑鞋领域，它的销售额也屈居新百伦之后。对于中国市场，新百伦同样雄心勃勃，2012在中国142个城市的销售额同比增长超过了50％，更计划将门店拓展到1000家，把新百伦塑造成中国第一跑步鞋品牌，并将中国提升为新百伦的全球第二大市场。站到竞争对手的对立面，反对手之道而行之，建立一个新的市场，成就了新百伦今日的辉煌。如果说“快”是运动追求的目标，那么“慢”就是享受运动的乐趣。一味跟随“快跑者”只能更加凸显你的慢而彰显对手的快。建立一个“慢跑”世界，在这里“快者”没有立足之地。新百伦“慢”跑天下夺市场！
四、排队经济学中的插位技巧史上有过非常离奇的一幕：一位瑞典首相造访他国，就在飞机即将起飞之时，突然接到医院通知，一年前预约的手术终于可以做了，由于害怕错过手术而再排一年队，他当即决定取消出国访问，下机做手术！一国首脑，做个手术都要排队一年，为什么？因为资源稀缺，僧多粥少。资源的稀缺导致我们不得不排队，买房要排队、买车要排队、到银行取钱要排队、登机过安检要排队、曾经连买部苹果手机都要排队……可见许多时候人生最重要的事情，莫过于排队，于是就有了插队。有人曾特地总结了中国式插队的四种形式：一是群体分散型排队。多名伙伴排不同的队，待其中一人快轮到时，原本排在其他队的伙伴们便会赶过来，导致后面的人需要等待更长时间。二是“见缝插针”式插队。这些人常占据售票窗口旁边的位置向里面的售票员问东问西，待“麻痹”后面的人后，便见机行事地插进来买票，一切看起来很自然。三是“厚颜无耻”型。这类人一般毫不顾忌他人的眼光，很直接坦然地就站到某个人前面，完全无视后边的长龙。鉴于这类人通常属于较危险的人群，所以人们会选择睁一只眼闭一只眼，不与其一般见识。四是“另起炉灶”型。这类人一般扎堆行动，选择在长龙的旁边另排一个队，误导和引诱后来的人排在自己身后，久而久之那边排的队也逐渐形成规模，以致真假难辨。显然，插队是一种难以杜绝的社会不良现象，因为除了纳税与死亡，谁的一生也无法避免或多或少地排队。从营销学的意义上讲，运用插位思维，就能从排队经济学中发掘更多的商机。1?排队，等待的痛苦上至一国首相，下至普通人，每个人都体会过排队的痛苦，连改变了世界的乔布斯也不例外，他甚至差点因排队而提前离开这个世界。2004年，乔布斯被确诊为胰腺癌，起初他不愿意自己的身体被手术刀剖开，坚持饮食治疗，直到病情恶化，不得不进行肝脏移植手术时，号称“海盗”的乔布斯遇到了一个人类共同的难题——排队。在美国，肝脏移植只能在移植中心排队，但肝脏是稀缺资源，每年只有1/3左右的人能够得到肝脏，能否得到肝脏关键在于你排的是否靠前。当时美国等待肝脏的平均时间为10 个月，这对患有胰腺癌的人来说是致命的。如果不马上接受移植，他们可能在几天内死去。乔布斯居住的加利福尼亚州每年就有近500人因无法得到肝脏移植而死去。病情持续恶化的乔布斯如果没有可移植的肝脏，生命必然不保，但当时的加利福尼亚州有几千人在排队等待肝脏移植，此时排队，至少要等上几年时间。在美国，多排几个队获得肝脏的机会就会增大，但并不是所有的人都能担负得起在全美到处飞和在多家移植中心作评估的费用。此时，乔布斯的巨额财富发挥了作用。乔布斯的妻子劳伦为他在田纳西州多排了一队。美国的器官捐赠已成制度，在申领驾照时会有一项选择，假若飞来横祸，性命不保，你是否愿意捐器官给他人。从确定肝源到最终完成手术，一般只有几个小时的时限，一般人很难在如此短时间内到达移植中心，但这对拥有私人飞机的乔布斯来说完全不成问题。所以有人诟病美国的“换肝排队”制度对有钱人更有利。乔布斯1月开始在田纳西州排上换肝等待名单，3月就完成了手术，让媒体质疑他是否插了队。可以说，是金钱帮助了乔布斯，让他比别人少排了7个月队，也正是如此，iPhone3、iPad等产品才能接连问世，如果乔布斯因为排队时间太久而无法接受肝脏移植，“果粉”将会失去很多享受科技的乐趣。2.排队中斜行插位的溢价良机有需求就有市场，排队的痛苦每个人都深有体会，也都不想排队，排队经济应运而生。只要多花钱，你就不用排队，最著名的例子当属好莱坞环球影城的快速票。快速票，就是合法插队票，在每年的旅游旺季，环球影城的热门项目要排两个多小时的队，而很多全世界慕名而来的游客根本没有时间等。怎么办？环球影城运用斜行插位的思维，开辟了一个“新服务项目”——快速票，参观任何项目都不用排队，可以直接插队，等待不会超过10分钟。不用排队，价格自然很高，普通门票70美元左右，而快速票的价格则要贵一倍多，高达150美元以上！正是通过提高价格，让消费者不必经历排队等待的痛苦，环球影城赚了个盆满钵满，这种用金钱换取排队时间的模式已经成为一种常态，人们也逐渐养成了这种消费习惯，比如过机场安检，乘坐头等舱旅客过安检无需排队；比如预订汽车，只要多花钱，就不必排三四个月才能买到车；比如在银行提款，VIP客户有专门的窗口，不必排队……3.联合插位是塑造品牌形象的绝佳时机联合插位思维的妙处在于对于已有的两三种事件的属性进行重组、结合，从而产生新的市场机会，这在排队经济学中的运用更为广泛。通常一般人的注意力能保持20分钟。超过这个时间，人的注意力就会从等待本身转移到挑剔服务质量、追究等待原因等事情上，继而对周围充满，甚至出现攻击性行为来释放心理的厌烦和急躁。911以后，美国机场的安检制度广受诟病，为了缓解乘客的不满，有的机场在安检排队处放幽默短片，如《憨豆先生》，目的就是缓解乘客的焦灼情绪。但这排队的前20分钟是消费者的“空窗期”，此时恰恰是塑造品牌形象，与消费者深度互动沟通的绝佳时机。以银行为例，排队已经成为银行的家常便饭，为了“应付”越来越多的排队者，银行是怎么做的？几本杂志、一台饮水机、一部时开时关的电视，这还是服务相对较好的银行，很多银行甚至连一本杂志都没有。如此一个绝佳的塑造品牌的机会就这样被所有的银行直接忽视了。在营业厅内做一个理财讲座岂不比在某个大型商场做一个门可罗雀的活动更直接有效？派工作人员给排队人群讲解最新的财务服务、给他们推荐最新的信用卡岂不比挨家挨户敲门推销更直接有效？直接的经济效益和宣传效果倒是其次，对品牌形象的塑造、与用户的深度沟通互动才是最主要的收获。不仅仅是银行，其他行业也完全可以利用排队的时机与消费者互动沟通，对品牌形象的塑造将大有裨益。4.排队营销，一种全新的营销模式排队的根本原因还是资源的稀缺，物以稀为贵，通过排队制造出一种产品稀缺的假象已经成为当前非常有效的营销模式之一，其中翘楚当属苹果。2007年6月29日下午5点，iPhone手机在162家苹果专卖店和1800家AT&T专卖店正式推出，为了能抢到一部iPhone，全球“果粉”几尽癫狂，甚至提前三天就拿着板凳、帐篷开始排队。连费城市长约翰 F?斯特里特也在当天凌晨3点便到市中心一处卖点外排队，希望能够成为首批拥有iPhone的人。在排队15个小时后，斯特里特终于买到心爱的手机。而此时，他的身后仍有约100人还在排队购机。2010年，iPhone登陆中国，虽然价格不菲，但火爆场面丝毫不亚于美国，仅北京大悦城销售点上午就有1000多人排队，全天排队人数更是超过3000！ 排队营销已经成为苹果最主要的营销利器，从iPhone到iPad，无不如此，甚至连乔布斯的去世都是一个排队营销的经典案例。2011年，乔布斯离世，他的最后一个产品《乔布斯传》一时洛阳纸贵，仅广州某购书中心，在距离正式开卖还有40分钟时，已有超过200多人排队。需求催生市场，排队的根源是资源的供不应求，乔布斯可以把排队营销发挥到极致，但他自己移植肝脏时也不得不排队；银行可以通过开设VIP窗口让一小部分人不排队，也可以借排队塑造品牌形象，无论如何，都“稳赚不亏”。虽然人们都厌恶排队，但排队是一门经济学，只要合理运用插位思维，企业必然稳赚不亏。
五、中国原产地品牌如何运用插位之道再现盛世辉煌?中国是世界上原产地品牌最多的国家，无论是在品类总数上还是品牌总数上，都堪称集体品牌第一大国。中国的原产地品牌曾经给这个古老的国家带来无上的荣光：景德镇的瓷器、杭州的龙井茶、江南的丝绸……都曾风靡世界。但中国的原产地品牌现状如何？白酒行业遭遇塑化剂风波，未成为国际奢侈品品牌却又添新疾；茶叶遭到英国茶商和日本“茶道”文化的强势竞争；而人参原产国的地位也遭遇挑战，韩国的正官庄早已超过了中国的人参品牌，成为世界人参品牌的代名词。1?中国的原产地品牌面临严峻考验讲一个故事，从前有一片肥美的草场，人们在那里快乐地放牧，快乐地生活。随着人口的增加、牛羊的增加，部落首领不得不将草场按照类别划分成公有和私有，不久，大家都把自己家的羊赶到公有草地上去放牧，羊越放越多，公有的草场谁都不爱护，变成一片不毛之地……这就是所谓公地悲剧。 公有的草场就好像“品牌公地”，大家可以在这片草地上任意地放牧、获取财富，却对草场的可持续发展不管不顾。在中国，由于监管不到位，原产地品牌正在成为公地品牌。人人可用，人人不负责。“品牌公地”正沦为“品牌墓地”。新中国成立以后，中国变成了世界上最大的“品牌公地”，品牌公有成为中国特色。山西酒到处杏花村，杭州茶都叫龙井，更有甚者，“冠生园”被全国十几座城市不同企业瓜分，这为后来众多“中华老字号”的品牌沦陷埋下了不幸的伏笔。冠生园月饼崩溃的悲剧以及后来的王老吉品牌争夺战肇因皆在此。如何打造原产地品牌的品牌形象？如何讲述原产地品牌的故事？如何在原产地品牌出现危机的时候更好地应对危机？中国需要考虑原产地品牌的反插位突围之路！2?垂直插位成就韩国正官庄人参人参源自中国东北，人参鼻祖就是中国的“东北人参”，韩国正官庄人参虽然也源自“东北人参”却坚持产生链控制与品牌化塑造，后来居上，终于自成一路，占据了世界高端人参品牌领导者地位。正官庄是韩国人参公社独家打造的高端人参品牌。韩国人参公社的前身是韩国王室宫内府内藏院设计参正课，成立于1899年，是专供王室高端红参的官方机构。正官庄采用严格的合同栽种形式，从选定土壤、种植、耕种技术指导到收购施行全程管理，从而使原料参的质量在每一个环节都得到了可靠的保证。正官庄宣称是唯一采用6年根技术培育红参的品牌，从选地栽培到流通，共经7次严格检测，从而使得正官庄人参的品质得以确保。同时，韩国人参公社采取严格的品牌管理措施，持续进行品牌塑造，从20世纪90年代聘请李连杰做形象代言人开始，品牌形象不断提升。如今，韩国正官庄人参在国际市场上的价格是吉林红参的10倍。而作为人参鼻祖的中国“东北人参”，却没有对原产地品牌进行有效的品质监管、系统的品牌宣传，也没有建立起强势的品类品牌，和其他中国原产地品牌一样，“东北人参”成了公有品牌，“品牌公地”化日益严重。原产地品牌在中国正经历着“品牌公地”变“品牌墓地”的悲情时代，反观国外很多欧美国家，它们的原产地品牌经过多年的完善和时光的洗礼，正享受着从原产地品牌到世界品牌的黄金时代。提到法国，我们会自然而然地想到时尚和浪漫，用香水一定要用法国的香奈儿，喝红酒一定要喝产自法国波尔多的精品，但了解法国的人大多知道，除了一些时尚品牌法国做得比较好外，其他概念的品牌做得并不尽如人意；德国作为全球最为知名的精密仪器加工国，奔驰汽车享誉全球；看电影如果要追求最高境界的感官刺激，一定不要错过好莱坞的经典大片；一种花朵也能风靡全球成为一国出口外汇最主要来源——荷兰郁金香……3?“偷来”的原产地品牌——荷兰郁金香的异地插位郁金香是荷兰的国花，也是荷兰出口最多的花卉，郁金香为荷兰创造了良好的口碑，荷兰更是因为将郁金香出口到全世界而赚得盆满钵满。但最初郁金香是从中东引进的花卉，为什么中东没有培育出享誉世界的郁金香而荷兰做到了？ 郁金香最早是经欧洲大陆从中东传到荷兰的。郁金香被引入荷兰之初就被皇室垄断，自然提升了高贵典雅的品牌定位，加之物以稀为贵，一时间成为千金难买的花中奢侈之王。 在荷兰有这样一个脍炙人口的故事：曾经有一个鞋匠无意间发现自己的花园里出现了一只黑色的郁金香，鞋匠欣喜若狂，精心照料这株郁金香之余，逢人便说，我种出来一种独一无二的黑色郁金香。不久，来了一群陌生人，他们以高价买走了这朵花，随后就把这株花踩了个稀巴烂。内情是这伙人也是培育郁金香的人，他们这么做就是要保护他们自己的品种在世界上是独一无二的。郁金香在中东没有形成什么品牌文化，更没有动人的品牌故事。荷兰人为郁金香“量身定做”了一系列动人的品牌故事：郁金香的品牌故事并没有追溯原产地，而是充斥了古堡、美丽少女、勇士、宝剑、黄金等代表欧洲古典文化的元素，从而使郁金香的文化气质更加丰满，更加适合欧洲人的口味。郁金香是舶来的原产地品牌，但在荷兰人手里发扬光大。17世纪，郁金香成为荷兰人贵族身份的象征。当郁金香开始在阿姆斯特丹的证券交易所上市交易时，具有海盗一样冒险精神的荷兰人开始疯狂地爆炒郁金香，一种稀有品种——“永远的奥古斯都”曾在1637年卖出6700列斯荷兰盾（1列斯荷兰盾=0?42欧元）的高价。这个价格可以买到一栋海边的海景房。要知道当时荷兰人的平均年收入只有150列斯荷兰盾。 巨大的“泡沫”肯定会被挤爆，但回归理性后，荷兰人成功地巩固了“郁金香”品牌，如今的荷兰郁金香可谓皇帝的女儿不愁嫁，以郁金香为主的花卉产业已经成为荷兰的支柱产业。国外对原产地品牌的发展已经进入到一个相对成熟的阶段，中国的原产地品牌也不乏成功的例子。联想从20万元起家，到现在拥有最大规模的个人计算机厂商、世界财富500强企业，可以算是中国原产地品牌的成功榜样。但联想的发展并不是一帆风顺的，早在2000年的时候联想遭遇了国际品牌戴尔的巨大冲击，联想在连续三年销售下滑、市场占有率下降的情况下痛定思痛，在战略创新、品牌升级、营销创新、传播创新方面同时发力。用柳传志自己的话说,就是“建班子，定战略”。经过多年的努力，联想终于在2012年超越了戴尔，成为全球最大的个人计算机厂商。优秀的企业有成功的经验，同时也有一些值得更深入探讨的东西。联想是我国原产地品牌较为成功的案例，这一点毋庸置疑，但成功的企业在选择接班人的时候更是难以抉择。当年联想选择接班人的时候柳传志可以说是伤透了脑筋，最后不得已之下将联想拆分为现在的联想集团和神州数码，是战略需要还是接班人制度不够科学、完善的无奈之举？这种现象是值得其他品牌学习和借鉴的。 原产地品牌往往有其特定的消费群体和独特的文化符号，如何才能打造成功的原产地品牌？如何才能让打着深刻民族烙印的品牌成为世界品牌？4?反插位——维护原产地品牌形象时至今日，对于原产地品牌而言，保护品牌形象的形势比任何一个时代都严峻。品牌的好坏，消费者最有发言权。一旦消费者对一个品牌产生某种印象，便很难再改变，大多数消费者不会深入品牌的历史和品牌到底能带给他们什么样的实际功能，更多时候，这是一种感性的判断。维护原产地品牌的形象不是三两句话就能做到的，这需要原产地品牌实实在在地去做一些事情。对于分门别类的原产地品牌，每个行业的品牌都有特定的维护品牌形象的关键所在：对于食品企业而言，安全问题不可马虎大意；对于媒体品牌而言，言之有信才有受众；对于科技类品牌而言，创新和消费者体验才是最重要的；对于酒店品牌而言，极致的服务才是那把打开消费者的心的钥匙。海底捞就是一个非常成功的例子，当你的品牌成为一种能够口口相传的正能量的时候，离成功就越来越近了。5?清晰明确的品牌愿景就如同海上行船，没有方向的船只永远到达不了彼岸，原产地品牌企业往往是由某个人或某个组织最开始建立，但整个企业没有一个明确的方向，这个“明确的方向”在品牌营销中称之为“品牌愿景”。明确的品牌愿景能够帮助品牌认识到“我是谁，我将来要何去何从”的问题，这种论调放在个人身上更像是一个哲学问题的探讨，但是放在企业上，这完全关乎一个企业的命运。缺乏品牌愿景的企业往往会在管理发展、市场竞争中迷失方向。《圣经》里有这样一句话：“Where there is no vision,the people perish”（没有远景的地方，人们将会灭亡）。原产地品牌也如此，没有一个清晰明确的品牌愿景，就算勉强度日，终将消失在消费者的视野之内。6?科学完善的接班人制度2013年初，马云高调公开即将辞职的消息闹得满城风雨，他在给阿里巴巴员工发出的信件中称，“阿里巴巴立志发展102年，我们还有88年要走。没有健康、良好的年轻人接班制度，我们很难想象我们会走到那一天……”马云正在试图选出合格的接班人，以期在未来能有一个合格的CEO掌控阿里巴巴这个庞大的电子商务帝国。这好像也很好地解释了马云为何要在尚不足50岁的时候就放弃CEO的职位。选接班人真的有这么难吗？接班人对企业真的有这么重要吗？实际上，马云的接班人需具备五大素质：①洞察力：至少前瞻10年为企业指方向；②领导力：带领队伍走出困境；③灌输力：花岗岩脑袋也能打开灌浆；④影响力：要有把鸟儿从树上哄下来的能力；⑤应变力：上半场宣扬天下没有难做的生意，下半场宣扬天下没有免费的午餐。结论：马云的接班人还没生出来。杰克·韦尔奇是GE一位传奇的CEO，1993年他正式在董事会上决定选择接班人，这离他退休的时间还有整整7年，经过长期的培养和考评，最终杰夫·伊梅尔特从杰克·韦尔奇手中接过CEO的大旗。除了清晰明确的品牌愿景和科学完善的接班人制度以外，想要维系原产地品牌的持续发展，必须要进行科学的品牌运作和完善的制度管理，做品牌链条上的所有环节都要有长远眼光，要将打造品牌当成经营“百年老店”的事业来做，而不是抱着“捞一票就走”的心态去做；此外，原产地品牌大多都有着鲜明的文化特征，这就是动人的品牌故事的开始，这个故事既要有深刻的文化内涵，也要在象征元素上添加异域风情……

本文摘自《颠覆竞争对手的品牌营销新战略（升级版）》

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　　 插位是一种针对强势竞争对手非常有效的品牌营销战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领跑者。 　　中国品牌第一人李光斗先生首创的“插位战略”，因为其本土性、实战性和独创性，成为影响中国企业竞争的重要商业思想，指导众多中国名牌企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 历经多年的完善与发展，李光斗先生的《插位：颠覆竞争对手的品牌营销新战略·升级版》隆重问世。从产品差异化、营销差异化、传播差异化、品牌差异化等多个维度总结升华插位战略的重要作用与成功案例。