《管理如歌》 荆兆利与“三项制度”改革

    13机场人的故事：勇敢者的职业——荆兆利与“三项制度”改革

    翻翻人力资源部的报告，出现频次最多的一个词就是“改革”。改革，使天津机场发生了天翻地覆的变化。改革者，就是勇者。

    如果集团公司是一个航母舰队，我们就要做冲在最前面的那艘快艇。天津机场人力资源管理在改革方面的各项有力举措，在集团内获得了极高的评价。人力资源的有效管理，对提升机场核心竞争力，实现跨越式发展功不可没。人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革，这其中，“三项制度”改革无疑是最浓墨重彩的大手笔，人力资源部经理荆兆利就是“三项制度”改革的策划者和执行者。

    这个沉稳、睿智的山东汉子，有着多年的人力资源管理经验。他介绍说，人力资源管理改革的“三项制度”是指：劳动和用工制度、人事制度和分配制度。“三项制度”改革的成功，标志着我们天津机场已经从单纯的人事管理，迈向了与现代企业制度相适应的人力资源管理轨道。

    打破终身制的铁饭碗

    签署劳动合同，是劳动和用工制度改革的标志。天津机场早在1996年就启动了劳动和用工制度改革，全体员工签署了劳动合同，但真正有震动、振奋、激活效果的劳动和用工制度改革，应该是从2003年的生产岗位全员竞争上岗开始。

    荆兆利介绍说，40岁以上的员工都经历过全员竞争上岗之前的日子，那时候进机场就等于捧上了铁饭碗，天津机场一千几百号人，年年都靠上级补贴过日子，人工成本负担太重。2002年12月，以加入首都机场集团公司为契机，机场领导下定决心，要彻底打破传统体制对机场发展的束缚，建立现代企业制度，实现与集团“3-5-3”管理模式的对接。

    作为一个从几十年政企合一单位转变而来的国有企业，要打破传统体制谈何容易，更何况人力资源管理改革的每一项都关系着员工的切身利益和职业前途，千头万绪、困难重重。荆兆利颇有大将风度的豪爽，笑一笑说困难早都忘记了，说说怎么做的吧。

    “人工成本包袱重”是所有国企发展的“拦路虎”，天津机场也毫不例外地存在这一问题。很多企业改革首先就是“裁员”，通过裁减冗员来减轻企业负担，但天津机场领导在给改革定调子的时候就明确要求，不搞大规模裁员，不把包袱推向社会，为每位员工都找到适合的位置。荆兆利说，我们的改革始终坚持这一承诺，这是信誉，是履行天津机场的社会责任。

    仅靠一份劳动合同，还远没有起到震动作用，很多员工认为是走形式，以前怎么干现在还不是那样嘛，没有什么实质变化。荆兆利说，那是因为签署劳动合同后，人还是那些人，岗位还是原来的岗位。个别员工的素质和能力明显不能胜任自己的岗位，也有的员工具备了能力，想要选择更高级别的岗位；有的岗位明显冗员，而有的岗位人手还不够。我们改革的目的就是要让人员流动起来，让岗位流动起来，只要动起来，就活了。2003年机场实施“生产岗位全员竞争上岗”，很好地解决了这个问题，当时首批557名员工通过竞争和双向选择，签定了《上岗协议书》，走上了工作岗位。在这批人的背后，36名竞争没成功的员工，进行了再上岗培训和二次择业，员工流动率为3.6％。

    现在，机场所有生产岗位的员工不仅要和机场签署劳动合同，还要和工作部门签署上岗协议。“合同有期限，岗位靠竞争”，这种双重合约式管理，真正打破了一劳永逸的终身制铁饭碗，使岗位危机意识和竞争意识深入人心。员工观念改变了，技能长进了，不管到哪里都有立足之本，这是摔碎了“铁饭碗”，再捧个“金饭碗”。通过生产岗位的全员竞争上岗，我们成功跨越了人力资源管理改革的第一道难关，荆兆利难以掩饰心中的自豪。

    管理人员能上能下

    人力资源与文化资源一样，是企业独有的、个性化的、不能拷贝的资源，是现代企业核心资源之一。传统的劳动人事管理，以“事”为中心，是一种行政管理。现代人力资源管理，以“人”为中心，是一种战略管理。

    按照人力资源管理模式，企业没有干部和职工的区别，大家都是企业平等的员工，只是从岗位的角度，分为生产人员和管理人员。生产岗位靠竞争，管理岗位要竞聘。员工通过竞聘，由机场聘任，才能成为管理人员。聘任有期限，聘书是协议，管理人员聘任制与没有期限的干部任命制完全不同，“管理人员能上能下”，是人事制度改革的最大成效。

    “企业最大的节约就是人才的节约，企业最大的浪费就是人才的浪费，浪费人才就是渎职”，荆兆利把张木生董事长对人力资源管理工作的指示，当作自己的座右铭。他介绍说，2003年机场按照“公开、公平、竞争、择优”的原则，以竞聘方式不拘一格选拔管理人才，511人报名，占?场员工总数的51.4％，189名员工通过竞聘成为管理人员。一批优秀人才脱颖而出，使机场的人力资源配置更趋合理。

    如此大动作的人事制度改革，过渡得平稳顺畅，关键在于机场领导者超凡的智慧和胆识。荆兆利说，不少单位来学习取经，他们评价天津机场的改革“迅速、深刻、悄无声息”。其实，每项改革措施出台，我们都要花费大量的时间和精力进行前期的工作，反复论证方案，一次次地送审，谈话疏通思想，顶住各方压力，设想意外情况，制定应急措施等等。“先挖渠、后放水”，只有方式方法得当，才能水到渠成。

    我们就是要彻底改变“干部只能上不能下”的陈旧观念，树立“管理人员能上能下”的全新观念，管理人员“上下”的正常流动是企业不断自我发展的需要。荆兆利讲述了一个非常有代表性的事例：改革前张松江任机场老干部处（二级单位）处长，机场机构改革取消了老干部处编制，改设离退休管理中心（副二级单位）。2003年竞聘时，张松江没有“好高”，选择“低就”，竞聘担任了离退休管理中心主任。由于工作表现突出，2005年被机场推荐到餐饮公司担任总经理，他的管理能力和经营业绩得到了一致认可。从张松江的一“下”一“上”，有力证明了我们不能以一时的“上下”论英雄。

    “我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，机场要发展壮大，需要大量的各方面人才。他说，有些年轻人参加过多次竞聘，每次都能看到他们在进步，希望他们不要气馁，保持这种上进心，抓紧时间继续充电，只要具备了管理者必需的知识和能力，愿意为机场建设发展贡献力量，就一定有机会。

    岗位有价值收入靠贡献

    “大锅饭”是滋生懒惰的温床，荆兆利说，即使在市场经济迅猛发展的今天，这种落后的观念仍然根深蒂固，如果说劳动和用工制度改革打破了“铁饭碗”，那么分配制度改革就是要铲除“大锅饭”。

    岗位收入与其承担的风险不对称，员工收入与其绩效未挂钩，工资能增不能减，分配不仅没有起到应有的激励作用，甚者助长了不劳而获、不思进取的懒惰思想，这是以往国企分配体制中存在的最大问题。

    机场分配制度改革以“工资结构性调整”为切入点，大胆冲破传统观念的羁绊，破除了论资排辈的等级工资制，以岗位价值为分配基础，把绩效贡献纳入分配要素，向责任重、风险高的岗位倾斜，绩效贡献越大，收入越高，彻底铲除了“大锅饭”。

    2006年1月，历经两年努力的“工资结构性调整方案”正式启动，荆兆利感觉终于向机场领导和全体员工递交了一份满意的答卷。机场“工资结构性调整方案”的出台几易其稿、好事多磨，在2003年管理岗位竞聘和生产岗位全员竞争上岗的基础上，他们于2004年进行了跟岗写实，搜集第一手资料，对机场200多个岗位进行了工作量和定员的测算，初步形成了公平、合理、科学的分配制度改革方案。

    荆兆利说，全面实施绩效管理和工资结构性调整以来，由于摒弃了平均主义，形成了收入能增能减的新机制，激励作用显现，不仅不同岗位有差异，就是同一岗位，每月业绩差异也可达到500多元。推诿扯皮、躲避工作的人不见了，抢着干活、争着上岗的人增多了，员工精神面貌发生了质的飞跃。

    虽然取得了很大的成绩，但对于人力资源改革，荆兆利还有一个难以释怀的心结。他说，由于种种客观原因，我们机场还存在旧合同制和新合同制两个体系，这是不公平的，但目前还没有条件立即废除。“我经常去候机楼转，那些年轻的孩子们非常敬业、非常可爱，他们的数量在不断增加，很快他们就会成为员工的主体，他们是机场的未来，是机场宝贵的人力资源财富，培养他们就是投资机场未来。机场领导多次指示，要为他们创造平等的机会和更多的发展平台。”他透露，机场已经在酝酿两个新的改革方案：一个是实现两种合同制的融合，所有员工在管理制度、考核、评优、绩效、晋升等方面一律平等；另一个就是要把优秀的新合同制员工选拔到管理岗位上来，为管理岗位增添新鲜血液和活力。“改革重组后，虽然我们实现了扭亏为盈，经济效益增长显著，但我们的积累还不够，机场还很脆弱，能力有限，人工成本依然压得很沉重。只要机场发展好了，实力强大了，我们就能直起腰挺起胸，让分配制度与市场对接，让所有的员工都过上富裕的好日子，这是大势所趋，是沧桑正道。”

    改革没有终点

    改革只有起点，没有终点。三年多来，人力资源管理改革一直没有停步，质量体系文件更改最多的就是人力资源管理文件。正是在这种不断的动态自我完善中，我们的企业从一般到优秀，再从优秀到卓越。人力资源部门不仅是管理部门，还是经营部门、研发部门，更是最具创新精神和最革命的部门。

    “我们做人力资源管理的，自己首先要做表率。”兆利深情地说，“我由衷地感谢人力资源部的同事们，大量调研、测算等基?工作都是他们完成的，他们为改革付出了艰苦劳动。我鼓励他们年轻人勇敢往前冲，需要的时候由我来顶住，在这一点上我也非常感谢机场领导，只要不违反原则，机场领导总是给我们工作最大的支持。”

    人力资源管理永远处在改革的风口浪尖，荆兆利对自己的要求很严格，2005年他特意去北京进修，他说学习收获很大，是对思想的启迪。每周五是人力资源部固定的学习时间，兆利说，市场发展太快了，没有时间等我们摸着石头过河，必须善于学习，学以致用，改革才能不走弯路，才能抢占领先优势。

    改革的喜悦总要伴随阵痛，就像赤足在刀尖上舞蹈，痛并快乐着。改革需要勇者，更需要领袖的引领和示范。机场领导用文化理念解放了员工思想，用实际言行树立了改革榜样。中层管理者既要做优秀的解码人又要做卓越的编码人，荆兆利每天都要考虑，如何把机场领导班子制定的战略规划贯彻为人力资源管理工作的具体行动，如何发挥智囊作用，从有效开发利用人力资源的角度辅助领导决策。他说，改革者要有正气，有判断力，有把事情做对的能力，做对企业有益事情的能力，决不能辜负机场领导的重托，决不能辜负全体员工的希望，“我想借用朱镕基总理的名言：不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾！”

本文摘自《张木生语录体企业管理专著》

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　　 今天的天津机场已经今非昔比，过去的5年回想起来，就像是在万丈深渊上走钢丝，当聚精会神、用尽心智走到彼岸时，回头看，虽然胆战心惊，但很欣慰。今天将五年的管理心得采撷成册?是为纪念一段心路历程，还原一段历史的原貌。