如何熟悉你的目标消费者

    宝洁在几年前意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。后来，宝洁把传统的市场研究部门改造成了一个了解消费者的强大机构，克服了这个障碍，获得了大量的消费者洞见。宝洁摒弃了传统的焦点小组研究法，转而采用沉浸程度更深的方法，在2002～2007年间一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。具体而言，我们在店内和入户沉浸式研究上的花费，比千年之交时已经增长4倍。

    这是一个重要的转变。花钱的方法改变之后，我们获得了更多的知识，发掘出了更深层次的洞见，发现了更大的创新机会。

    宝洁花了比以前多得多的时间生活在消费者的家里，陪同她们购物，融入她们的生活。这种全沉浸式的方式让我们获得了更加丰富的消费者洞见，帮助我们发现了许多用传统研究常会错过的创新机会。

    在生活中体验，在工作中体验

    我们来看一个来自拉丁美洲的例子。正如我们在前文所说的，宝洁在这个地区的管理者清楚，宝洁当时提供的东西与低收入消费者想要的东西之间是存在差距的。“我们倾向于从社会经济地位较高的阶层（A层）招聘员工。”墨西哥与中美洲副总裁卡洛斯·帕斯·苏尔丹解释说，“可是，我们的主要消费者，也就是消费最多、消费金额增长最快的群体，来自我们所称的‘C层’和‘D层’家庭。我们对他们非常缺少深层次的了解，所以我们不能简单地做一个焦点小组研究，或者搞一下这种或者那种定量研究，而是必须走出办公室，沉浸到这些低收入消费者的真实世界里和日常生活中去，沉浸到与我们合作的零售商的门店里去。”

    2002年，宝洁创建了一些具体的消费者沉浸研究计划。有一个计划叫“在生活中体验”，它的内容是让员工住在消费者的家里，与她们同吃住，并且陪同她们去购物，这样就能亲自体验这些消费者金钱和时间的多寡、与社交圈子打交道的方式、最重要的东西，他们买哪些产品、怎样使用这些产品，以及这些品牌和产品在他们的生活中扮演什么角色。另外一个计划叫“在工作中体验”，它给员工在一个小店内站柜台的机会。这让他们了解购物者在店内为什么买或者不买某个产品，同时也能了解自己的产品是怎样给购物带来便利或者在货架上（给售货员和购物者）造成混乱的。为什么这些沉浸计划能够起作用呢？

    ◎ 高层管理者以两种方式设定基调。首先，他们亲自参与(宝洁的高管已有约70%的人参加过至少一个计划)。其次，他们希望参与这些计划成为员工日常工作的一部分。事实上，所有的宝洁新人都必须参加接近消费者的计划，以便这些未来的领导者从第一天开始就能理解关注外部事务的重要性以及消费者就是老板这一原则。

    ◎ 员工有机会走出办公室，到真实的世界里去，他们对工作的满意度得到了提高。这让他们能够以活生生的方式与自己所服务的消费者建立联系，完整地了解这些消费者的生活——它们与自己的生活截然不同。

    ◎ 在真实世界里能获得更加丰富、更加容易付诸行动的洞见。这些洞见能够激发对消费者有重大意义的创意，这些创意采用其他方式也许是不可能获得的。

    ◎ 建立了相关奖励体系。如果从接近消费者的计划中获得了真正的洞见，经商业化后带来了不错的业绩，就能获得奖励。

    在生活中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同，就是宝洁用来弥合消费者理解差距的手段；创新则是宝洁把理解转化为利润的手段。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。