观察的力量

    近距离观察我们的老板，并让她们积极参与创新，能让我们更加准确地定义关键需要、价格、接触方式、业务模式以及成本结构。而这一切源自一件简单的事情—敏锐地观察消费者，面对面，膝碰膝；倾听她们的心声，用耳朵、用心、用脑、用你的第六感。

    要把观察的结果转化为洞见，你必须富有想象力地联系和提炼你的所见所闻。马里科（Marico）是印度一家生产顶级消费品的公司，该公司创造了一种名叫“发掘洞见”的方法从而掌握了这一转化过程。这一方法的核心是与消费者展开对话。主持对话的人必须有独立思考的能力，能够根据具体情况随时调整对话的内容。该公司确立了一些独特的方式与消费者建立联系，以及挖掘消费者的想法和感受。它还对员工进行培训，让他们清楚自己是带着什么样的假设去的，因此能够接纳消费者所说的东西。为了确保不遗失信息，这个团队在展开对话时会分成两人或者多人小组，一个人问问题，另一个人记录，谈话结束后再交叉验核对方的发现和得出的假设。

    然后，这个团队会聚拢到一起，以便把大家的发现综合起来。他们会花很多精力对大量的信息进行筛选，提炼出一些创见，并且选出那些与业务最相关的。这样的对话虽然通常只有一天时间，但强度是非常大的。他们全身心地投入，为了弄个水落石出而工作到次日凌晨也是常有之事。他们坚持不懈地深入发掘，所以能有一些别人常常失之交臂的洞见。在整个过程中，提交这个问题的部门则置身事外，不与对话团队接触，以免他们的偏见在不经意间影响结果。

    马里科公司借助这一方法，推出了“降落伞浴后高级发乳”，准确而迅速地打入了男士发乳市场，攻城略地，不到一年就抢占了43%的市场份额，成为市场的支配者。“降落伞”过去的目标顾客是女士，所以虽然对修饰外表感兴趣的印度男士越来越多，但是马里科公司仍然想要弄清把产品卖给男士会不会冲淡这个品牌的形象。公司高管的许多朋友和一些行业专家都警告说，那样做会是一个大错误。

    于是，该公司组建了一支“发掘洞见”的团队，与一些女士、男士和理发师展开对话，探询他们对头发护理的总体看法以及对“降落伞”的具体看法。他们发现，男士们虽然时不时会用手梳理头发，并且在意头发的质感怎么样，但是只有在理发店才会真正去讨论头发护理。消费者认为，这个品牌的核心价值是头发健康，因此在市场营销活动中出现针对男性的信息并不会损害这一价值。这些发现让该公司确信这种男士发乳一定会受市场欢迎，同时也为广告和营销活动指明了方向。例如，他们推出的“影响理发师计划”就收到了良好的效果。

    后来，马里科公司想把自己的强势品牌延伸到食用油—有益于心脏健康的油—也使用了“发掘洞见”这一方法进行机会分析。最初的研究表明，糖尿病是一个很大的健康问题，这说明给患糖尿病的消费者服务具有很大的潜力。于是他们首先组建了一个品牌团队去确定探索的领域，结果是瞄准了糖尿病患者食品这一领域。然后，该公司组建了一支“发掘洞见”团队，对这个机会进行更加具体的定义和测试。这个团队的成员来自好几个不同的品牌，还包括技术和人力资源方面的人；他们来自不同的组织层级，上自首席技术官，下至新员工。

    这个团队在听取品牌团队的介绍之后，就投入了工作当中。第一阶段是把这个任务想透，明确所有尚存疑惑的事情。第二阶段是收集和消化已有信息，例如研究报告等。第三阶段是决定考察哪些问题和事项。有一个团队成员提议考察糖尿病术后护理领域，这些人病情严重，刚刚做完手术，饮食控制非常严格。另外一个成员提出关注Ⅰ型与Ⅱ型糖尿病。慢慢地，该团队提出一个问题：我们能否让现有的糖尿病饮食吃起来更加方便一些？后来，零食进入了他们的视野。该团队对所有这些领域进行了考察，研究哪个领域最有潜力，然后才进一步深挖。

    在这次行动中，该团队还对各种信息来源进行了筛选。显然，糖尿病患者和营养师是最重要的信息源，但是该团队认为患者的家庭成员，也就是患者的配偶甚至孩子也很重要，因为他们可能了解一些患者不会自己提及的事情。于是，该团队制定了讨论指导原则，并且分成多个两人团队，分头与患者的家庭成员进行深入的交谈。

    该团队把结果汇总到一起之后发现，糖尿病患者确实想吃零食，患者的家人也确认了这个事实，而且患者不愿意非常节制地吃零食。该团队还从医生那里了解到，其实医生希望病人能少食多餐，而不是暴饮暴食。这些发现，再加上糖尿病患者本来就多，而且还在不断增加，都说明了提供适合糖尿病患者食用的零食是一个很好的机会。另外，他们还获得了很多其他的创见，为产品开发和发布提供了具体的指导。

    马里科公司最终决定从罗提饼或称印度面包这种广受印度人欢迎的食品入手。2006年，该公司开始试销盒装罗提饼混合料，这种原料的胆固醇含量低，同时适合糖尿病患者食用。2007年，这种产品推广到了全印度。到目前为止，销售情况良好。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。