细分目标消费者，开展更加精准的创新（2）

    更加深入的消费者洞见不仅为百思买带来了许多实现盈利性增长的机会，而且让它有信心果断地进入新的领域—无论这些领域是开设新店、扩大门店的服务和能力范围、开发自有品牌的产品，还是修改广告计划和展示画面。销售高端视频/音频设备以及家庭影院的“木兰家庭影院”店中店，以及把“极客小组”加入个人电脑售后服务，都是这一努力结出的硕果。这一努力甚至改变了百思买对行业空间的看法。“我们过去认为在北美能开

    1 000家店，但是由于开展了洞察消费者这项工作，现在我们认为至少能开

    1 800家店。”安德森解释说。

    百思买还利用它的第一手消费者洞见帮助供应商进行创新，有时也会用来生产自有品牌的产品。需求没有得到充分满足的一类顾客是“吉尔”，也就是时间紧张、带小孩的年轻母亲。研究小组发现“吉尔”并不是非常喜欢百思买，于是就更加努力地去了解这类顾客。他们通过观察之后发现，“吉尔”需要一个更加耐用的移动DVD播放机，用来给孩子看碟，因为现有的播放机屏幕太脆弱，经不起重手重脚的搬运。于是百思买决定为她们定制一款移动DVD播放机，如今这款DVD播放机已经成为最畅销的商品之一。

    通过深入发掘消费者行为，百思买认识到公司家电部门所服务的消费者，其实不是过去所认为的年龄在30多岁、看重价值的女性，而是两类截然不同的消费者，即年轻的家庭和处于空巢期的家庭。于是，他们增加了产品种类，建立了“认证电器专家”制度，由他们挑选最合适的人员来服务这些消费者，并且给他们提供大量的培训。由于技能水平更高，因此这些专家型销售人员得到的报酬也更高。更高的报酬，再加上工作更有意思，管理者还真正愿意听取他们的意见，因此这些销售人员变得更加开心、更加投入，跳槽的人也减少了。销售人员保留率升高，就意味着他们的平均经验水平更高，因此更能洞察消费者的需求，进而能够提出更好的创新。自然而然地，顾客的满意度也高了，整个公司的竞争优势因此稳步提升。虽然为了提高员工的技能水平成本不菲，但百思买的人均利润却比以前更高—这绝不是偶然的。

    其他大型零售商也有自己的细分方法。那么它们能赶超百思买吗？“真正起作用的，是准确地进行细分，并且围绕着细分的结果组织一切活动，然后不遗余力地寻找洞见，并且根据它们采取行动。”安德森指出。他同时还认为百思买还处在学习的过程中：“了解消费者是创新的核心所在。如果我们能够充分利用与消费者的联系，并能以有力的方式来采取行动（我们觉得我们已经开始这么做了），那么这就会改写游戏的规则。”

    正如许多事例证明的那样，对目标消费者进行细分是创新的前提，但是只有能够付诸行动它才会有价值。可以付诸行动的细分能让人们确定不同细分市场的优先顺序，找到最大的商业机会。细分还有助于把宝贵而且稀缺的人力资源用在最需要的地方。在确定市场机会的规模时，必须评估市场上的竞争情况、消费者需求的变化趋势，还要明确你们公司在哪里能够为消费者创造最大的价值。还有一点很重要，那就是你在做市场细分时，每个细分市场的规模都必须足够大，能够带来足够大的机会。有时候，细分会变得过于精细，得到的结果是一个个过于狭窄的缝隙市场。另外，细分时要确保每一个顾客群体都易于识别，能用你的产品或服务创新加以覆盖，而且能够高效地开展营销活动。你推出一些创新的产品或服务，但如果没有能力抵达你的目标消费者，那么你的钱和时间就白花了。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。