错误认识（3）

    其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。这种观点让人们关注工作本身是否快乐，而不是另外一些更重要的东西，即本章的主题——工作成果、绩效。

    我建议：如果能让工作快乐，这当然很好，但即使在无法做到这一点的情况下，我们偶尔也能从工作结果中得到快乐——我们的思路和动机应当聚焦于结果。即便工作本身非常枯燥、艰苦、难以忍受，这也是有可能做到的。即使是对于没有文化、没有技能的人来说，在飞机场清扫卫生间、日复一日地倒垃圾筒、清理病人的排泄物和呕吐物，也不可能是让人愉快的。他们知道自己处于社会的最底层，他们不抱任何幻想。

    但是，即使是这些活动也可以与结果联系起来，用绩效标准来让他们有一点自豪感。我们不应当愚弄他们说可以从中获得很大自豪感，但是，对于一个清扫卫生间的妇女来说，如果她清扫的卫生间在整个酒店中是最干净的，并且经常得到酒店经理或客人的认可，那她确实可以获得一定程度的自豪感。如果一名男护理员能够通过自己的工作，使那些急需护理的病人在健康状况上有某种程度的好转，那么，他也可以从中找到一些满足感。

    我建议从管理者们的词典里把“工作应当是快乐的”这句话删除。如果需要的话，可以将它替换为：工作成果应当能够带来快乐。

    有些管理者告诉我，这两句话是一回事。我不能同意这种看法。即使这两句话听起来很相像，但它们之间有着本质的不同。第一句话即使是在非常发达的现代社会，也很难大范围地实现；而第二句话则可以在大范围内实现。第一句话会产生无法实现的预期；而第二句话所产生的预期几乎总是可以实现的。第一句话将我们的注意力引向投入，第二句话则将我们的注意力引向产出，即结果。

    与此直接相关的第三点是：“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。首先关注结果会让我们专注于工作成效，而工作是否快乐并不重要。我们甚至可以说，关注工作的快乐程度一定会使我们分心，从而偏离真正重要的事情——工作成果，而它又是与工作成效直接相关的。

    我们不应当关注工作是否快乐，而应当关注工作的成效。在这方面，我发现了一项非常重要但又常常被忽视的管理任务：让员工从工作成效中找到快乐，并且告诉他们，工作成效会让人愉快。

    关于工作成效的一个有趣的事实是，它本身就是快乐的一个来源，因此它可以成为我们的动力源泉。我们经常可以看到下列情况：

    一个人工作得越有成效、越认真、越细致，他就会发现这件事情越有意思。厌倦和失望只是表面现象，其深层原因是一个人对待工作的方式。

    一个人工作越是有成效，工作就会变得越容易。在工作效率提高以后，以前本来需要付出巨大努力才能完成的工作，现在却能轻松、迅速地完成。这个人只要决定从事某项工作，就能有效地把它完成，而不用付出巨大努力和辛苦打拼。在工作效率的帮助下，此人就不必像以前那么辛苦了。

    我们有可能会体验到成功的快乐，并且在回顾以往时感到自豪。工作可能没有变化，但这不重要，因为它已经不再让我们烦恼了。工作成效给我们带来了一种满足感。

    一个人工作越是有成效，就越是可以得到组织的信任，承担更重要的任务，即使在组织的困难时期，这都会为他带来更好的职业前景。

    让我们总结一下。如果工作是快乐，这当然很好。但是，更重要的是工作结果和工作成效，这可以给予我们快乐和自豪感。一般的管理者满足于前者，而优秀的管理者则追求后者。因此他们可以帮助下属和自己，让这些人有更强烈的动力，取得更大的成绩。他们的贡献是帮助员工找到了人生中最重要的事情——人生的意义。就像我们从维克多•弗兰克???Viktor Frankl，Der Mensch vor der Frage nach dem sinn，Münich/Zürich，third edition 1982.的著作中了解到的那样，我们很难从工作本身找到意义，只能在工作结果以及工作成效中寻找意义，即便工作本身并无意义。

    因此，很显然，有效管理的第一项原则会产生许多重要的作用。它的第一个作用就是引导组织成员，使他们的心态、想法及其行动向组织真正需要的方向（即建立组织的目的）上靠拢。第二个作用就是：如果能够正确理解这项原则及其结论，就可以纠正一些传播甚广的传统管理观念。我在本书一开始就讲过，要更正一些管理误区点，并且这也将贯穿于其他几项管理原则当中。••重要的是为整体作贡献。

    原则二：为整体作贡献

    我发现在讲座和研讨班上这第二项原则是最难讲清楚的。它在所有原则中是最抽象的，但很重要。运用这项原则会让管理者的心态发生根?性变化，它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一，而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。

    它是所谓“整体思维”的精华所在。

    它是创业管理的要求之一。

    它是专才转变为通才的唯一方式。

    它是创建科层较少的扁平化组织的几种方式之一，或者至少可以防止现有科层产生破坏性影响。

    它是保障持久激励的因素之一。

    这些为我们在此认真对待和分析这一原则提供了足够基础。

    第二项原则的基本思想可以通过“三个泥瓦匠的故事”看得很清楚。有些人可能觉得这个寓言有点牵强，但是它很适合我们讨论的主题。有个人走进一个工地，这里有三个泥瓦匠在工作，他们看起来没多大区别。这个人走到第一位泥瓦匠身边，问道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答说：“我在谋生。”这个人又走到第二位泥瓦匠身边，问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、带着些许自豪的眼神注视着他，说：“我是世界上最好的泥瓦匠。”然后这个人走到第三个泥瓦匠身边，问了同样的问题。泥瓦匠想了一下，说：“我在参与建设一个教堂……”这三个人哪一个是最好的管理者？当然，这是一个带有比喻意义的问题，对于任何一个熟悉组织运行方式，并有过切身经历的人来说，其答案显而易见。

    一个人不是因为身份、地位、收入、特权而成为管理者的。一个管理者应当是这样一个人：他能意识到或至少要努力去意识到整体的存在，并从中找出自己的任务，而不是站在他的职位和部门上考虑问题，也就是说，他要为组织整体作贡献。他就是那个想到了整个教堂并参与其建设的泥瓦匠。

本文摘自《管理成就生活》

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