一流业绩的两个来源

    一旦管理者接受并自觉按照优势原则行事，无数顽固的难题将会消失。如果忽视这一原则，即使花了很大力气也很难解决这些问题。

    然而，这不是唯一的成果。现在有可能突然实现以前难以达到的高水平业绩。这项原则向我们指明了一流业绩的实现方法。如果我们深入分析一流业绩源自何处，总有两点会引起我们的关注：第一是准确认识优势，第二是坚定地聚焦于这些优势。因此很明显，一流业绩源自第三条原则（聚焦关键）和第四条原则（利用优势）的结合。

    如果人们想要有所成就，就必须利用优势。如果他们想利用优势，就必须承认他们有很多（通常是显著的）弱点。他们必须设法弥补这些弱点（这并不意味着消除这些弱点）。弱点必须变得无足轻重、无关紧要，这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。这一点也适用于组织中的团队。

    我可以进一步地说明这一点。如果一个企业中的管理者说：“虽然穆勒先生是一个很优秀的齿轮设计工程师，但他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性，我们想让他离开……”那么，在这种情况下，企业就犯了一个根本性的错误，它与成功管理的精神背道而驰。其实这个问题应该倒过来说：“穆勒先生？虽然他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性……但是，这个人是一名不可多得的优秀的齿轮设计工程师。作为他的老板，我的任务就是确保他不停地设计齿轮。如果他无法与外界相处，那么我将帮他解决。我们聘用这个人不是因为他是个令人愉快的人，而是只有一个原因：事实上，有了他的设计，我们可以领先竞争对手三年……”

    利用优势原则有一个重要的例外，我将在下一章讲到它。

    ••真正重要的是相互信任。

    尽管此项管理原则与动机和企业文化直接相关，但是，它反驳了这方面的流行观点，而非支持它们。此外，这一事实表明：一方面，那些流传甚广的观点是完全错误的，另一方面，更糟糕的是，那些真正重要的事物却被完全忽略了。

    如果我们把教科书当做标准的话，有些管理者做的每一件事都与之相悖，但是，在他的部门中却有着良好的（通常是非常好的）工作氛围，对此我们应当作何解释？另一方面，按照教科书，有些管理者做的每一件事都是对的，他们熟悉所有的激励理论并遵照执行，但其部门的工作氛围却很差（经常是非常差），这又该如何解释？

    每当我研究这些问题的根源时，信任这个要素就会浮上脑海，并成为解开这些谜团的钥匙。如果一个管理者能够成功地获得下属和同事对他的信任，那他管辖下的工作氛围或企业文化就总是很好。如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生负作用。下属会认为管理者采取的措施是不真诚的，是玩弄权术，或者是一种高级讽刺。

    第五项管理原则可能来源于下面这句话：最终起决定性作用的还是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

    奇怪的是，研究组织中的信任问题的文献非常少，远远少于研究企业文化中其他内容的文献，而那些实际上并不重要。不管是什么原因，看起来似乎是人们忽视了这个问题。在德文和英文关于动机和企业文化的重要文献中，很难找到讨论信任这个主题的文章和著作。???例外请见Dale E.Zand,Wissen Fübren,?berzeugen,Heidelberg 1983,page 46 onwards.大部分书的参考文献中也没有这方面的提示。即使是稍稍提到了信任，例如列维特（Leavitt）的著作，也没有什么实质性内容，或者就像沃伦•本尼斯的著作一样，把信任问题和别的问题混淆了，最终，都只停留在形而上学范畴，在实践上毫无用处。

    只是在近期，大约在20世纪90年代中期，关于信任问题才有了一些深入讨论，特别是在美国，简直成了一股热潮，但是，这并没有能够让我们真正理解信任问题。显然，很多急于写“组织中的信任”文章的人，其实并不想解决这个问题，或者对这个主题做出实质性的贡献，他们只是想写一个当前流行的主题。在欧洲，很快就会看到人们开始谈论“信任文化”，因为很显然，欧洲人喜欢在所有新鲜事物后面都加上“文化”二字，从而使得大家难于理解它的真实含义。这一类术语并不能让我们学到什么，只是听起来很不错而已……

    管理成就生活第二篇有效管理的原则大部分此类文献都可以归结为我在第一篇中提到的“心理化”问题。实际上，信任与心理学没有任何关系，与任何一种伴随信任和不信任而出现的感情也没有必然关系，很多东西都会伴随着感情出现，但它们与感情并没有因果关系。

    重要的是，我不认为信任应当或可以取代激励的位置。我的观点是：缺乏信任就不会有激励。

本文摘自《管理成就生活》

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