《尾流》 用人不疑，疑人不用(3)

    堤义明任用员工的标准之一，是看他对自己是否忠心。一次，堤义明选择伊豆箱根铁道的部门经理，其中有两位专家比较优秀，是大家心目中的理想人选。但出人意料的是，堤义明看中的竟然是一个铁道工作人员康村，因为此人对堤义明极为崇拜，堤义明的决定让康村本人都感到十分震惊，康村认为自己的条件不符合要求，婉言回绝了。

    堤义明对康村说，“我清楚你担心那两个有资历的专家不会听从你的调遣，你尽管大胆去干好了。”对于伊豆箱根的事务，堤义明只听康村一个人的汇报，当然他也从来不听越级申诉。因为康村在基层里工作多年，对伊豆箱根的情况了如指掌，当康村将部门经理的人选名单提交给堤义明时，堤义明马上同意了，他相信康村对他是绝对忠诚的。起初那两位专家不服从康村的调遣，但康村在下达命令时，经常提醒他们说这是堤义明的指令，他们也只好服从。

    就这样半年过去了，两位专家始终也没有机会和堤义明说上一句话，最后他们终于死心了，康村在伊豆箱根铁道的地位也树立起来了。

    对那些所谓的聪明人，堤义明对他们并不抱有什么好感，只要谁对工作全力地投入，他就关注谁，哪怕是一个普通员工。只要他表现出色，堤义明就格外看重他，会把好的发展机会优先给他。

    西武集团的全体员工被堤义明的用人哲学紧密地团结在一起，所以他们具有强大的凝聚力、战斗力和向心力。这也正是西武集团成功的关键之一。

    3  让员工动起来

    团队是属于大家的团队。团队要想具有较强的战斗力，就要让员工也动起来，领导与员工之间进行分工，相互支援。

    当然，十个手指伸出来不可能一样长，你的员工的能力也不可能达到整齐划一的水平。因此，领导者在安排布置工作的时候，交代工作的方法和方式也要因人而异。诚然，用压担子的方法给员工交代一些经过努力可以完成的工作，有利于激发员工的潜能。可是，如果不问青红皂白给员工安排一些难以胜任的工作，那么所造成的损失将会更大。这样，不仅使员工处处被动，而且也会动摇员工的勇气和信心。

    领导者的一项重要工作，是依据员工的不同情况安排不同的工作。同时还要在员工工作遇到挫折时，给予及时的帮助，以弥补其能力经验的不足。有人认为既然已将工作委托给了员工，能否圆满完成都是员工的责任，这种态度不是身为领导者应有的、负责任的态度。一味斥责员工，是不利于问题解决的。

    当然，领导者在施以援手时也要注意因人而异。比如，对甲、乙、丙三人，给他们定下的工作目标均为100，而这三个人的自身能力却分别为60、40和80。在这里，甲的差距为40，从理论上讲你最好给予40的支援，如果当真如此那就大错特错了。此时来自你的帮助最好是30左右，余下部分正是为甲在实际工作中充分发挥其潜能留下的余地。这才是你支援员工的正确做法。

    原因很简单，因为如果你全部给予支援，甲就等于只是在做自己现有能力能够胜任的事。长此以往，他的能力就只能停留在原来的水平上，而不会得到迅速的提高。更坏的后果是，要是你经常不遗余力地去弥补某个人的工作差距，就会使他安于现状、产生依赖性。而依赖性正是一个人不思进取走向退步的原因。西点军校编的《特种部队野外生存训练》一书中有这么一个科学断论：要是一个人吃太饱了就容易犯困，就容易失去警惕性，而在半饥饿状态时，各种机能反应才最为灵敏。

    按照这种观点去做，对能力为40的乙，只需给50的支援，对能力为80的丙则可以不予支援，任其发挥。对于能否正确地根据工作和员工的能力，给予适当的帮助支援，领道者千万不能等闲视之。谁对这个问题处理得好，谁的员工就会人才辈出。

    然而过分放手，不管不问，一味让员工“自立”，也是不足取的。根据经验，正确的方法是一旦把工作布置下去，就要仔细进行跟踪观察，发现员工遇到困难障碍，及时给予恰到好处的帮助。既不妨碍员工发挥潜能，又不能大包大揽或弃之不顾。

    概括起来，领导与员工之间既要适当分工，也需要相互支援。在处理诸如此类问题时，每个领导者都应该仔细考虑，自己是否留出了让员工发挥潜能的余地。

本文摘自《卓越领导力必须培养的六大性格》

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　　 领导者的尾流是什么？领导者在普通员工的生活或组织生命过程中留下的尾流包括两个方面，即任务与人际关系，而尾流的完美与否要看领导者的性格。
　　本书从临床心理学的角度阐述了一个人的性格将如何影响其取得成功，并且对构成品格的六大性格维度进行了总结。