多给期望，少给承诺

　　当教育员工希望能取得更好效果的时候，第一反应：要多给期望，少给承诺

　　日常管理工作中，笔者经常会听到一些管理者在跟员工说这样的话，例如：

　　要是你的业绩，能在接下来的3个月里达到20万，我就给你申请升主管！

　　如果你能再干几个月，公司就会升你做经理！

　　如果你能够搞定这个大客户，我帮你申请加薪！

　　如果我们团队这个月超额了，我就去给大家申请加奖金！

　　等这个项目完成了，我去给大家申请休假！

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　　只要稍加分析，我们就能够看到这些都是管理者的“承诺”，且是“危险的承诺”，因为从这些话中就可以看出来，这些都不是这位管理者所能决定的，他必须向上级申请。而这就存在一些风险，如果上司不乐意，没预算，或者承诺所升职的人上司根本不看好的话，结果就可能非常尴尬。

　　所谓承诺就是管理者必须做给下属看的，主动权是掌握在下属手中，其结果可能会使管理者处于非常被动的地位，且一旦承诺不能严格兑现，各种不可预期的后果都可能会发生，甚至会很糟糕。

　　管理中总会遇到一些棘手的难题或者较难完成的工作，每当这个时候，不太成熟的管理者就容易采用类似给下属承诺的方法，甚至是并不负责任的承诺，例如升职或加薪，来试图激发团队的斗志和士气。而这些承诺往往又是很有效果的，能够帮助员工取得一定的成绩。

　　但是，据笔者的观察，滥用承诺的方式是存在很多问题的，尽管可能短期内会起到激发员工的效果。可能出现的问题包括：一，这些话语实际上都是管理者给下属的一个美好承诺，更可怕的是一些管理者也知道无法兑现，只是为了解决短期的棘手问题，才脱口而出；二，下属跋涉在无边的沙漠，口干舌燥筋疲力尽，看到远处的绿洲和湖水，当然非常兴奋，而一旦拼命地奔袭过去，却发现只是个海市蜃楼，懊恼、沮丧和无助可能会摧垮他的神经。而很多管理者给下属的承诺不就是海市蜃楼嘛。

　　正是基于这种顾虑，笔者建议多给下属期望，而不是承诺。如果某些承诺是我们可以决定和能争取到的，管理效果当然会好，但问题是，只要承诺了，就要不断提醒自己不能忘记这个承诺，并且一定要做到，兑现这个承诺。一句承诺对管理者而言可能无关紧要，但是对于那些在沙漠里跋涉的人而言，却意义重大。

　　应该多给下属一些期望，所谓期望，就是下属要做给上司看的，主动权掌握在上司手中，需要下属们付出自己的努力，沿着管理者设定的方向和路线行进。期望代表着上司对下属的肯定、赞赏和对其未来发展的看好，“期望导致期望的实现”。下属们都希望上司能够看好自己，并能够告诉他们，期望就是一种非常好的肯定的方式。

　　期望和承诺尽管通常只是几个字或者语气的区别，但是这确实将产生完全不同的结果。期望导致期望的实现，而承诺很多时候无法兑现，进而演变成预料不到的新矛盾。成熟老练的管理者们，给下属的更多的是期望，从而激发下属的斗志和激情；那些经验缺乏的管理者则更多给下属承诺，自己给自己挖坑不可预测的坑。

　　在向下属承诺了某件事情时，第一反应：别忘记了，承诺是必须兑现的；尽可能多给下属期望，而少做承诺。

本文摘自《成就你一生的第一反应》

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　　 面对状况或者应对问题的时候，人们总会基于本能的做出“第一个反应”；但，这种反应可能是正面的、也可能是负面的，可能是对的，也可能是错的，可能是恰当的、也可能是不当的。不同反应的根源，就在于人们对刺激的“处理”的过程和依据是不相同的。
　　职场就像是一个复杂的战场，假如我们在应对职场情况的时候，总能选择性地做出正确的、恰当的“第一反应”；将使得我们更加处置得当、游刃有余。但问题是，长期的生活、工作中，因为受到本能的、自我保护的影响，我们并没有“第一反应”的概念，而会做出很多违背职场要求和规则的、错误的、不恰当的反应。其结果，不仅限制着我们个人的成长与提升，也会严重影响到职业发展轨迹。
　　本书所倡导的“第一反应”，是那个经过加工处理后的反应，不仅包含着自己的职业判断、未来理想以及价值体现，而且还包括着智慧和感悟，是众多可供选择的反应中那个正确的、科学的、最佳的反应。 　　本书创造性地提出了“第一反应”的理念，并从理论和技术两个层面完成了对“第一反应”的系统构建，将“第一反应”的精华，涤荡了灰尘，过滤了杂质，晶莹剔透地呈现出来。
　　本书通过生动、形象的语言，对复杂的职场成功法则进行更具体、更明确的深度剖析，帮助读者在态度、方向、思路、方法和技巧方面构建正确的职场“第一反应”，从而铺筑一条通向职场成功的快速通道。