《曾经德隆》 金融混业(8)

    各机构负责人纷纷发言，既表示支持，又表达了担忧。支持是因为大家都认同唐万新，而且唐万新也考虑到了这些机构负责人的权利和利益。担忧是因为这确实是中国金融史上的一个首创性事情，前无榜样，国家又没有相关的改革、法规来支持金融混业，而整个金融分业经营、分业监管是朱镕基这一任总理确定的法律框架。朱镕基总理总不至于自己推行金融混业来推翻分业的框架。如果要等改革，法规的支持还不知道要多久。所以，大家担忧友联模式与现行改革政策法规的冲突不是没有道理的。

    听了发言，唐万新深知他的计划不会遭到强烈反对后，再次强调，从今年开始的友联模式要求四个集中，财务高度集中、证券投资高度集中、核心盈利能力集中、客户理财管理集中。这四个集中就完成了友联模式的定型，也为我和整个友联大张旗鼓地开展工作排除了障碍。使前段时间的一些模糊不清的定位和内部的一些闲言杂语以及徘徊情绪终于尘埃落定。在这一点上，唐万新确实表现了领袖般的非凡气度与指挥能力，他既能维护原有的秩序，不让原有的秩序干扰了他的雄才大略。他也深知，在原有的秩序里不可能诞生出创新的思维和行动，他不需要建立新的秩序，组建新的团队，推出新的面孔，开创新的事业。而在新旧交替的衔接、过渡上，他处理得游刃有余，既让新来者充满激情，敢于冲锋陷阵，又让老的能够平稳过渡，保持稳定。

    在解决了新老衔接问题后，他又进一步对2003年的工作提出要求，让机构负责人感觉到固守老业务的同时，他们身上的创新压力转移到了新的部门、新团队头上了。

    唐万新提出：从春节后开始，已经完成的产品手册要开始进行标准化，进一步细分。标准化的目的是让我们那些从事委托理财的客户经理几句话就能讲明产品是怎么回事。进一步细分是要提高我们产品经理的专业程度。现在战略并购是一个产品，如何把不同行业的战略并购进行再一次细分，就有若干个战略并购产品。制造行业的战略并购和服务行业的战略并购就有很大区别，评价方式不同，定价方式也不同，交易结构设计也不同，整合方式也不同。对于现在的流程，还是书本意义的，要到实践中去磨合，磨合一段时间就不一样了，一个季度要修改、调整一次。从工作节奏上来看，每个月一个会，对经营偏差进行分析，每个季度一个会，分析流程。当年磨合德隆的战略管理体系，一年开了两百多个会才磨合出来的。

    这次会后，很快就过年了。这也是唐万新在过年前最重要的一次安排。会议后，唐万新照例安排在德隆大厦的饭厅招待与会全体人员，给大家拜年。

    经过整整一年，我做了许多既熟悉、又陌生的工作，倾情投入，倍感充实。不仅做了大量准备，而且学到许多东西，这种东西至今也在中国任何一个机构里得不到。我从事投资银行十多年，这一年是我最春风得意的一年，最有成就感的一年。趁着这一心情，我没有考虑和唐万新一起过春节，而是选择了去新西兰、澳大利亚旅行。同时，看望我那远在新西兰读书的千金。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。