《曾经德隆》 悲壮的探行者(10)

    利用德隆产业整合经验，用金融手段帮助中国进行产业重组是友联模式的一个战略性业务。这项业务的市场基础是充分存在的。首先，中国经济经过持续、高速的发展已经在各个领域形成了高度充分的市场竞争格局，除石油、金融、通信等高度垄断的产业之外。

    在传统产业，体制转型、制度变革释放的巨大的生产能力使中国在中国市场与世界市场形成了强大的市场竞争力。其次，低廉的劳动力成本使全球化分工越来越明确的中国又抢占了先机。第三，中国成为全世界最大的传统产业消费市场，国内消费需求的快速增长有效支持了投资、生产的激情。第四，中国人的勤劳、聪明、智慧，又能很快掌握传统产业中不太高的技术难度，并且不断提高的企业管理水平，人才素质，品牌、质量意识，市场意识都是中国成为制造大国的基础。

    但是我们发现，这些年中国经济的增长方式中几乎是依靠垄断行业与企业、牺牲中小型国企、鼓励多种成分经济体来实现的。垄断行业与垄断企业从来都是被证明不会有高的效率，更何况是国有资本的垄断行业；而过去的“抓大放小”如果改成“抓大转小”可能更为正确。“放小”的策略使一大批中小型国有企业成为各地方政府的鸡肋，食之无味，弃之不足惜。但若要进行管理者收购，或由民营资本收购又担心国有资产流失。这样，共和国几十年打造的中小型国有企业被以“放小”的方式改革后，既制造了大量的银行坏账，又下岗了大量产业工人，还废弃了大量的生产设备。这种巨大牺牲换来的国有中小企业的放弃所形成的产业主体空洞被台湾、香港、浙江、江苏、广东的大量境外资本和民营资本占据。但这种资本除了通过各种生意赚来的钱之外，再投资水平是非常低的。制造业构成要素中的生产、供应、销售、质量、技术、品牌、企业管理、流程管理、技术人才这些资本背后都没有，因此导致了今天“中国制造”企业规模不大，生产效率不高，行业集中低，缺乏自主知识产权，国际市场参与能力弱，要么处于产业源头卖原材料的地位，要么处于产业末梢被品牌、技术、终端市场盘剥的“OEM”*地位。一个德隆，就可在短短不到十年的时间里，通过产业整合成为中国重型汽车及零部件的领导者，成为电动工具的领导者，成为区域水泥市场的领导者，成为中国番茄酱的领导者足以说明：中国市场存在巨大的整合机会，也存在巨大的整合利润。

    把德隆国际近十年形成的产业整合经验与友联的金融综合服务体系相结合，发掘中国传统企业中的领头羊作为目标企业，通过行业研究，提供多种金融服务，既可培养一大批优秀企业，又能提高行业集中度，加强行业优势、产业优势转化为企业优势，而通过这些服务又可给友联创造巨大的利润。

    我们当时重点研究了中国的白酒行业。唐万新一直对中国的传统行业情有独钟，尤其是食品业更是他一直希望投资、整合、培育的。白酒既是传统行业，又是食品行业，已形成稳定成熟的产销体系。德隆的不同部门几乎和中国所有著名的白酒企业打过交道。

    唐万新本人就和沱牌曲酒关系甚笃；德隆国际研究过陕西西凤酒；友联的投资部与江苏洋河大曲已签过投资意向书；我也曾专程到过重庆万州，在唐万新的老家去探讨收购诗仙太白；我和德隆产业的黄平总裁也专程去四川沪州，探讨沪州老窖的收购，市委、市政府完全支持；四川宜宾市代表团来上海招商时，专程到德隆总部考察，开出的招商项目第一个就是五粮液的股权，我很快就带队到宜宾，洽谈五粮液股权的投资。

    经过一系列的考察，结合中企东方行业研究人员做的《中国白酒行业研究报告》，我们总结了中国白酒行业的整合思路。在整个整合思路中，德隆以战略投资者之身份出现，但实际扮演的却是金融服务者的角色。为此，唐万新专门组织德隆国际、德隆产业投资、中企东方行研人员、友联投资部和我一起开会，确定了这一基调。

    我们认为，中国的白酒行业是一个非常特殊的行业，完全可以针对中国白酒行业的特殊性制定一整套适应白酒行业特征的整合方案。

    产业整合的核心是，通过对一个行业的研究，发掘行业中具有战略整合能力的企业，用资本运营的手段，通过投资、战略并购、托管、兼并、承包、租赁、接管等方式，以产业链的横向和纵向进行合并*、联合，扩大企业规模，提高市场占有率，推动行业集中的提高，使行业前10名企业的市场占有率达到20%~30%以上。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

---

　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。