基于企业层次的战略识别(18)

    ②战略联盟与并购战略的关系。从企业地位看，战略联盟中的企业地位平等，相互扶持，在主要领域保持独立运作，而按照博弈论的观点，实力不等的企业间的关系是一种博弈，实力强大的企业的最佳战略是不合作，所以并购就是企业间强弱竞争关系的结果，最后经过全方位融合，成为一个新组织；从资源整合利用角度看，战略联盟能够根据形势迅速整合利用其他企业的资源，但这种资源具有不稳定性和暂时性，而并购战略可能在获取所需资源的同时也获取了冗余资源，但所获得的资源具有稳定性和长期性；在组织效率方面，战略联盟效率高、成本低、风险小，管理灵活，更容易抓住市场机遇，而并购的成本高、效率低、时间长、管理复杂，而且经过复杂的整合之后，企业原来所寻求的机遇可能已经失去；从组织学习的角度看，并购是内部学习为主，而战略联盟是外部学习为主；从经营风险来看，战略联盟的成员间是一种不完全契约行为，可能因为信息不对称和权益不能完全清晰界定，产生机会主义行为和核心技术溢出等风险；而并购主要是人员整合、管理整合和文化整合，有很大难度；从管理沟通角度看，并购主要是通过内部公司治理，而战略联盟则主要是通过沟通和协议；从组织形式看，并购主要是合并、重组、兼并等，而联盟则主要是战略伙伴型、协议型、股权型。

    （3）战略联盟的类型

    本书根据学者们不同的研究视角，对战略联盟的类型进行了整理，如表6-5所示。

    表6-5战略联盟的主要分类

    研究的视角    战略类型

    治理结构    股权式（合资、相互持股）、契约（生产，研发，销售等环节）

    价值链的角度    横向，纵向，混合

    合作的正式程度    实体联盟，虚拟联盟

    下面对其中的主要战略类型加以介绍：

    ①从治理结构看，战略联盟分为股权式和契约式两种。股权式战略联盟包括合资与相互持股投资等。合资是指两家或多家公司间共同出资、利润共享、风险共担，组建新企业进入新的市场领域，如联合利华就是20世纪20年代由英荷合资组建的公司；相互持股投资是指合作方相互持有股份。与合资公司不同，相互持股没有成立新公司，合作方保持相对独立性，一般不涉及资产和人员的组合。

    契约式战略联盟包括研发协议、定牌生产、特许经营、市场推广或分销协议以及合作营销等。研发协议是为了打入目标市场，开拓新的经营领域而由合作方制定的一个研发新技术、新产品的协议，协议规定各方的资源投入、运行机制、责任义务、效益分享、风险分担等内容；定牌生产是指当一个企业拥有著名品牌和商誉，但没有足够的生产条件和能力或不愿投入大量的固定资产来进行大规模生产时，其他管理基础和商品质量较好、但产品占有率不高的企业可以利用拥有的专用性资产为知名企业生产，并以该品牌进行产品销售。世界最大的微波炉生产商格兰仕就是年产1500多万台微波炉的小家电“巨人”，每年有6成的产品被贴上众多世界知名的微波炉商标，目前其产品已经占领了7成的国内市场和3成的国际市场份额。特许经营是指具有专利、专有技术、品牌形象等无形资产的企业，通过特许加盟的形式让其他企业进行统一经营的合作形式，麦当劳就是一个成功的特许经营企业。市场推广或分销协议指在信息技术和经济一体化迅速发展，企业不可能在整个市场中独立建立完整的分销体系的情况下，联合其他具有分销优势和先进销售系统的企业进行销售，从而扩大了市场，也扩大了品牌的影响力。瑞典的阿斯特拉公司是一家较小但研发能力较强的制药公司，多年都未能成功在美国市场站稳，后来通过与美国最大的默克制药公司合作，由后者负责临床试验、注册登记和在美国市场销售产品，才得以成功打入美国市场并占据了很大份额。合作营销也叫联合销售，是指两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区分，它们交换或联合彼此的资源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。例如，微软初出茅庐时就将“WINDOWS”与久负盛名的PC厂商IBM公司的电脑结合，实行联合营销；碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的联合促销；蒙牛与“超女”合作等。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。