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2014-05-01 15:21:40
这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。
对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。
行业不同，关键的衡量标准也会不同。但是，这样的标准始终存在，它们会让你们对整个行业有一个快速的了解，为你们打开前进的道路。当然，之后你们要花些时间来做实施行动计划所必需的分析。你们应该在营销上投入多少资金呢？营销组合模拟让你们对营销投入点有了哪些认识？你们的品牌和市场优势允许多大的价差？在与渠道客户合作的时候，你们的销售队伍是否很得力？哪些销售渠道在驱动增长？你们有正确的渠道战略吗？还有很多方面是你们必须要考虑的。但是，你不能在一开始就让这些问题捆住了手脚。你必须首先进行快速筛选，这样你才能行动。
再来看看另一个方案：实施真正的“焦土政策”，也就是卖掉剃须业务以外的一切。
卖掉一切
卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3
000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“待售”的牌子算了。
快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80%的选择，而这意味着余下的20%才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。在本章的末尾，你会看到应用这一方法的具体步骤。
良性的忽视导致恶性的结果
在使用快捷筛选法时，尽可能地把问题简化非常重要。然而，你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。如果肤浅地套用概念，那么即使概念有充分的依据，这种做法也会让你陷入艰难的困境。
例如，我的两个指导原则是“协调的重要性”和“利用规模的价值”。然而，正是这两个原则让吉列先前的管理团队犯了错误，把年销售额8亿美元的个人护理业务放在了刀片和剃须刀业务部门内。他们以为，剃须准备用品（比如“吉列剃须膏”和“吉列套装”）以及止汗和香体用品（比如“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”）就该与吉列的品牌刀片和剃须刀紧密地联系在一起。所有这些产品加在一起的规模，肯定会给消费者留下深刻的印象，而这应该能够提升吉列的个人护理产品在店内的地位和影响力。
这两个原则都是很好的概念，但是应用于吉列的个人护理业务却出了问题。在被塞进刀片和剃须刀业务部门里之后，个人护理业务就像继子女一样受到了冷落。对一项低增长、低回报的业务来说，良性的忽视有时的确是最好的处理方法。然而，当这种忽视会导致自伤自残时，那就到了该改变的时候了。我们接手吉列时就是这种局面。
彼得•克莱因（Peter
Klein）是我多年的同事，早在20世纪70年代就开始致力于吉列的个人护理业务了。在进入吉列的新管理团队之后他指出，公司应该重视止汗和香体用品，研究这方面的细节，持续地引入新的香型、形态以及其他卖点，这样才能始终领先于竞争对手。但是作为刀片和剃须刀业务部门的一部分，个人护理业务就沦为了无足轻重的东西，成了年轻管理者的训练场，缺乏对化妆品的细节有丰富知识的管理人才。
后来，我们在快捷筛选法中考虑了这些透彻的认识，最终决定把个人护理作为一个独立的业务部门。我们没有首先考虑利用规模和限制个人护理业务相关的人员支出，而是把那些品牌的生命力摆在了第一位，并且加强了靠专注管理来实现的成本控制。在成为独立的业务部门之后的三年内，个人护理的市场份额一直在增长，利润已经恢复到了有竞争力的水平，新产品的补充也在创新的支持下突飞猛进。
那小小的红色剃须刀
在快捷筛选法中，另一个要素是衡量你在评价可选方案或做决策方面的经验多轻多重。你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。你不能单凭直觉就做出关系成败的决策。但是，你也不能容许假想的事实或似乎可靠的判断压倒你的经验和常识。你常常会发现，有些所谓的“事实”结果只是从未受到检验或质疑的“过去的事实”。
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