长远的考虑很关键(9)

    追求口腔护理业务的增长

    与董事会一起进行的讨论以及后来的评价，促使我们在显示出优势增长的口腔护理领域实施了两次收购。一次是收购了伦布兰特公司（Rembrandt），当时他们是牙齿增白剂和牙膏的高端细分市场中的领导者。另一次是收购了佐斯公司（Zooth），他们利用特许的卡通人物来销售儿童牙刷。

    我们的企业发展团队手中还有一张排满了潜在收购对象的名单。一般来说，这个团队每年会根据一系列的门槛和标准来筛选25家以上的企业，而董事会能拿到定期的更新。

    我们曾经与高露洁棕榄公司进行过两次讨论。我们想扩大规模，吉列与高露洁的合并（这曾经被两家公司考虑过，但后来被放弃了）显然是一个很好的选择。合并后的企业将有更高的收入、更大的全球影响力以及更雄厚的资源来推动未来的增长。在双方的第一次讨论中，我们探讨了对等合并的可能性，但高露洁不感兴趣。在双方的第二次接触中，我们讨论了收购的可能性，因为我们的股价已经上涨了，而高露洁的则下跌了。

    第二次讨论也没有带来预期的结果，因此我们建议董事会可以研究一下宝洁。我们的董事会参与了整个过程的每一步。我们知道董事会对一次仅仅能扩大规模的合并不感兴趣；实际上，我们也是这样。但是在研究了宝洁之后我们认识到，想找到一家财务、规模、经营哲学、产品组合以及企业文化等都合适的企业，这样的机会实在太少了。我们的目标是要成为全球最优秀的消费品企业，而这次合并会创造出一家这样的企业。我们想要做一件能够产生根本影响的事，这次合并会让我们达到目的。

    一致同意—正确的交易、时机和对象

    我们所有的高级管理者和董事会成员都认为宝洁是适合的伙伴。但是，我们必须开出合适的价格；在经历了几次不成功的尝试之后，我和我们的高级领导者以及董事会决定重新评价合并的可能性。在双方的谈判破裂期间，我与爱德华•德格兰、查克•克拉姆、约翰•曼弗雷迪、彼得•克莱因等参与谈判的高管们进行了详谈。我问他们每一个人：“如果宝洁回来，我们应该重启新一轮的谈判吗？我们是否能绝对肯定与宝洁的合并是正确的？”我对他们说：“只要你们有一个人说不，我们就永久地终止谈判。”

    这些管理者大多数是几乎整个职业生涯都在为吉列工作，他们认为这是一次梦幻般的合并。当我在2005年1月出席董事会时，董事们也都知道他们中的任何一个人都能终止这次交易。我跟董事会说了同样的话：“只要你们有一个人说不，我们就不再去想这件事了。”通过投票表决，董事会一致赞成这次合并。这是因为他们知道，交易是正确的，对象是正确的，时机也是正确的，而且最重要的是，这从长远来说是正确的。

    概括来说，长远规划有两个关键要素：一是职能卓越的举措，它可以促成最低的成本和一流的创新能力，从而让你们的企业与众不同；二是长远的观点，它能让你们看到企业真实的未来前景。这两个要素单有任何一个都是不够的，但是合在一起就大不一样了。

    保持你们的优势—职能卓越很关键

    怎样防止你们的成功沦为昙花一现呢？怎样避免卓越重新变成平庸呢？所有的个人和企业都要面对这个问题……我认为，追求职能卓越是关键所在。

    ?职能卓越有三个同样关键的要素：最低的成本、一流的能力、全面的创新。

    ?消除所有不必要的成本，这能让你们有更多的资金来加大营销投入，促进产品研发，从而推动业务的增长。成本削减必须要融入到你的思维方式当中，贯穿你的整个职业生涯。

    ?要让组织通过基准评价来确定最低成本、最佳实践和必要的能力，从而让他们参与目标的设定。

    ?要确定你们的部门或业务相对于基准的水平，这需要分三个步骤。第一步：部门或业务进行自我评价—结果通常会大大地高于实际水平。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对该部门的评价—结果往往会大大地低于实际水平。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价该部门—顺利的话，结果会是符合实际情况的定量评价。

    ?多角度的观点将进一步证实和强调行动的必要性和紧迫性。

    ?成本削减和能力提升将让你们有机会实现长期成功所必需的第三个要素—创新；创新会让你们的产品和服务有别于竞争对手。

    ?为了充分地调动你的整个部门或业务，你需要利用全面创新。要记住，全面创新也有三个部分—持续改善（每天都有小的改进，使你们不会落后于竞争对手）、轰动创新（间断出现的引起轰动的创新，使你们能够一下子超越竞争对手）、渐进创新（这或许是最重要的部分，介?持续改善和轰动创新之间；如果说轰动创新是“本垒打”，那么渐进创新就相当于“二垒安打”—比如我们的“锋速3突破冠军”，也就是我们“那小小的红色剃须刀”）。

    ?可以考虑利用“创新展览会”或者“创新挑战赛”来强调全体参与的重要性。要公开地表彰和奖励你们的创新者，庆祝你们所取得的成功。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…